Chapitre 2. Aperçu de la communication publique au Maroc

Ce chapitre offre un aperçu de la communication publique au Maroc du point de vue de sa gouvernance. Il examine l’organisation de la communication, ainsi que les politiques existantes dans ce domaine à l’échelle nationale et locale, avant de passer en revue des problématiques liées à la coordination horizontale et verticale, et aux ressources humaines et financières. Sur la base des bonnes pratiques des pays membres et partenaires de l’OCDE, le chapitre formule certaines recommandations sur la façon dont le Maroc peut évoluer vers une approche plus stratégique de la communication en mettant en place des réformes clés.

    

Gouvernement ouvert et communication publique

Tel qu’évoqué dans le Chapitre 1, la communication publique au Maroc s’est progressivement renforcée au cours des dernières décennies, s’érigeant une place de plus en plus prépondérante au sein de l’administration. Le Pacte de Bonne Gestion qu’a élaboré le Gouvernement du Maroc, en est l’exemple. En effet, ce Pacte place la communication publique au cœur de l’action du l’administration. Il précise que « la communication constituera désormais un ressort important de l'action des services publics. Le gouvernement s'emploiera à la construire sur des bases nouvelles, à populariser les vertus du dialogue et de concertation et à mobiliser les hommes et les femmes de notre administration autour des objectifs auxquels se consacre le service qui les emploie et qui fondent par la même leur propre utilité sociale. Ce sont autant qu'elles contribuent à l'émergence de nouveaux rapports avec l'environnement et, de ce fait, influent favorablement sur le processus de prise de décision et sa mise en œuvre »1.

Les réformes de la communication publique au Maroc vont de pair avec les efforts du pays visant à mettre en place un Gouvernement plus ouvert. À travers le monde, les pays se rendent de mieux en mieux compte du rôle que l’ouverture de l’administration peut jouer au service de la bonne gouvernance et de la croissance inclusive. Les principes du Gouvernement ouvert sont en effet en train de faire progressivement évoluer les rapports entre les agents publics et les citoyens, selon une logique de dynamisme accru, d’avantage mutuel et de confiance réciproque. Les données de l’OCDE montrent par ailleurs que renforcer la transparence, la redevabilité, la confiance et la participation comptent parmi les principaux objectifs des réformes que mènent les pays pour un Gouvernement ouvert (Graphique 2.1). Il en va de même au Maroc où l’amélioration de la transparence, la prévention et la lutte contre la corruption, et le renforcement de la croissance économique, de la participation citoyenne et de la redevabilité comptent parmi les principaux objectifs des initiatives du Gouvernement ouvert du pays.

Graphique 2.1. Les objectifs des stratégies de Gouvernement ouvert
Graphique 2.1. Les objectifs des stratégies de Gouvernement ouvert

Source : Réponses des pays à l’enquête de l’OCDE sur le Gouvernement ouvert, OCDE, 2015.

La nouvelle Constitution marocaine de 2011 met l’accent sur les principes de participation, de pluralisme et de bonne gouvernance (tel qu’énoncé dans son Préambule, ainsi que dans les articles 1, 7, 8, 10, 12, 14, 19, 25, 27, 28 et 29) (OCDE, 2015). La volonté des instances dirigeantes à traduire ces principes impose une intégration de cet esprit dans les politiques, le fonctionnement des institutions et le développement de réformes entre lesquelles différentes formes de synergies existent. C’est ainsi que, depuis plusieurs années, le Maroc s’est engagé à mener à bien des réformes importantes en matière de Gouvernement ouvert.

Suite à l’adoption de la loi sur l’accès à l’information, le Maroc rejoint le Partenariat pour un Gouvernement ouvert (OGP)2 en avril 2018 et adhère à la Recommandation du Conseil de l’OCDE sur le Gouvernement ouvert adoptée en décembre 2017 (OCDE, 2017a). Ces deux actions couronnent des années de réformes pour un gouvernement plus ouvert au Maroc, menée par le MRAFP. Ce ministère avait en effet mis en place un comité de pilotage comprenant des institutions publiques, des institutions indépendantes ainsi que de nombreuses associations de la société civile3 afin d’élaborer un plan d’action national pour le Gouvernement ouvert. Ce plan se base sur les recommandations de l’OCDE dans le cadre de la Revue « Examen de l’OCDE sur la gouvernance publique : le Gouvernement ouvert au Maroc » (2015) et a été l’occasion d’un échange avec les partenaires nationaux en octobre 2017, avant d’être présenté au Conseil du Gouvernement le 16 novembre 2017. Le Plan couvre des initiatives pour plus de transparence et de redevabilité et se focalise notamment sur l’accès à l’information, la lutte contre la corruption et le renforcement de la participation des parties prenantes dans les processus de décision, à travers par exemple l’utilisation des TIC.

La communication publique est de fait impactée par ce mouvement et y joue un rôle majeur. Ainsi, la Recommandation du Conseil de l’OCDE sur le Gouvernement ouvert prévoit parmi ses dix points de « communiquer activement sur les stratégies et initiatives en matière de Gouvernement ouvert, ainsi que sur les résultats, réalisations et impacts correspondants afin de veiller à ce qu’elles soient connues, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de la sphère publique, l’objectif étant de favoriser leur mise en pratique et de susciter l’adhésion des parties prenantes ».

Au-delà de la communication autour des stratégies et initiatives du Gouvernement ouvert, les communicants publics jouent également un rôle clé de promotion des principes du Gouvernement ouvert que sont la transparence, l’intégrité, la redevabilité et la participation. Ainsi, les communicants sont en charge de diffuser de l’information publique et d’interagir avec diverses parties prenantes, renforçant ainsi la transparence et posant les bases d’une participation des citoyens dans la vie publique. En mettant des informations pertinentes et actualisées à disposition des citoyens et des médias, les communicants facilitent également la redevabilité de l’action publique. De plus, en interagissant avec les médias suivant des valeurs et des normes éthiques précises, les communicants publics permettent une plus grande intégrité du service public. Le MRAFP a ainsi mis en place un réseau des responsables de la communication – comprenant des représentants des ministères et institutions publiques – afin de renforcer la communication publique et sa contribution à la bonne gouvernance.

Cette contribution est d’ailleurs souvent sous-utilisée à travers le monde : De tels engagements ne représentent en effet qu’un pour cent de l’ensemble des engagements figurant dans le cadre des Plans d’actions nationaux pour le PGO (33 sur 2883) (Graphique 2.2 et encadré 2.1).

Graphique 2.2. Engagements pertinents pour l’OGP
Graphique 2.2. Engagements pertinents pour l’OGP

Source : Sur la base de données collectées sur le site OGP Explorer, www.opengovpartnership.org/explorer/.

Au Maroc, le plan d’action en matière de Gouvernement ouvert compte un engagement lié au renforcement de l’accès de la société civile aux Médias audiovisuels (engagement 16). Cet engagement consiste à : « Sensibiliser sur le cadre juridique relatif aux Médias Audiovisuels, et sur la nouvelle décision de la HACA daté du 7 juin 2018 sous le numéro 20.18, relative à l’accès des associations aux services des Médias audiovisuels, former annuellement 80 formateurs parmi les acteurs associatifs de différentes catégories des associations dans 12 régions du Maroc, et produire un guide pour faciliter l’accès et l’utilisation des services des Médias Audiovisuels ». Il se base sur un constat lié à la méconnaissance du cadre législatif relatif aux Médias et à l’Audiovisuel et aux difficultés auxquelles fait face la société civile en matière d’accès aux médias et à l’audiovisuel.

Encadré 2.1. Lituanie : une communication plus ouverte dans le cadre du Plan d’action national OGP

Dans le cadre de son Plan d’action national 2016-2018 pour l’OGP, la Lituanie a identifié l’amélioration de la communication publique et la participation civique comme axes majeurs. Plus précisément, le Plan d’action national souligne l’absence de normes communes concernant la diffusion d’informations sur les activités gouvernementales et le manque d'efforts pour une communication cohérente et de qualité. Le gouvernement a noté qu’une communication efficace exige la production active de contenu intéressant, une présentation de haute qualité, et a pointé la nécessité que l‘information sur les activités du gouvernement devienne facilement accessible et soit présentée dans un format clair et compréhensible. Le public doit simultanément avoir accès aux informations sur les processus de gouvernance publique et sur les possibilités de participation. Des engagements spécifiques ont ainsi été pris dans le cadre du Plan d’action national visant à promouvoir la publication systématique d’informations et à aider les institutions à renforcer leurs capacités de communication. Depuis, la Lituanie a notamment créé des directives et standards concernant la publication des activités gouvernementales.

Source : Gouvernement de Lituanie (2016), Lithuania 2016-2018 Open Government Partnership National Action Plan, www.opengovpartnership.org/sites/default/files/AVP_planas_2016-2018_en%20%281%29.pdf et Gouvernement de Lituanie (2017), Midterm Self-Assessment Report on the Action Plan for Lithuanian Participation in the International Initiative “Open Government Partnership”, www.opengovpartnership.org/sites/default/files/Lithuania_Mid-term_Self-Assessment-Report_2016-2018_EN.pdf.

L’enquête effectuée par l’OCDE à destination des responsables de la communication des départements publics marocains démontre que les synergies entre les initiatives de Gouvernement ouvert et les efforts de communication publique gagneraient à être renforcées. Les trois premiers objectifs des stratégies de communication au Maroc sont en effet les suivants : communiquer autour des actions du ministère, améliorer les liens avec les citoyens et l’administration et informer les citoyens de leurs droits et devoirs4. La participation citoyenne, la promotion de la transparence et le renforcement de la confiance figure parmi les trois dernières priorités. Ce constant est similaire dans plusieurs pays de l’OCDE, où seulement 8% des pays ayant participé à l’enquête de l’OCDE de 2017 sur le Centre du Gouvernement ont signalé la promotion de la transparence ou de la participation comme objectifs principaux de leurs stratégies de communication (Graphique 2.3) (OCDE, 2017b). Renforcer la synergie entre communication et Gouvernement ouvert passerait notamment par des réformes de type institutionnel et stratégique ainsi que par une réforme des ressources humaines et financières attribuées à la communication publique au Maroc.

Graphique 2.3. Principaux objectifs de la stratégie de communication des Centres du Gouvernement
Graphique 2.3. Principaux objectifs de la stratégie de communication des Centres du Gouvernement

Source : Résultats de l’enquête de l’OCDE sur le Centre du gouvernement de 2017.

État des lieux

Stratégies et plans de communication publique

L’élaboration de stratégies de communication est une pratique courante dans de nombreux pays de l’OCDE. Elle permet de regrouper, consolider et rationaliser des initiatives visant à nourrir des objectifs clairement définis. En produisant des orientations, ce type de document garantit une cohérence d’action et permet d’assurer l’impact le plus large possible des initiatives de communication, en affirmant que ces initiatives poursuivent les mêmes objectifs, de manière coordonnée, suivie et mesurée. Une analyse des défis et possibilités actuelles et futures doit être effectuée ainsi qu’une identification des principes, des audiences précises ainsi que des objectifs et des instruments d’action pour les atteindre. Les stratégies doivent par ailleurs évaluer la disponibilité des ressources et capacités nécessaires à la mise en place des initiatives qu’elles incluent et doivent être régulièrement revues et actualisées (OCDE, 2017c). En Italie, la loi n°150 de 2000 dispose dans son article 11 que « les administrations étatiques préparent annuellement un programme d’initiatives de communication » qu’elles envisagent de mettre en place l’année suivante.

Selon l’enquête menée par l’OCDE, la quasi-majorité des départements publics participants disposaient d’une stratégie de communication formalisée et plus de deux tiers des répondants disposaient d’un plan de communication. Cinq des ministères participants ont par ailleurs précisé que leur stratégie de communication était écrite5. Cet engagement démontre l’importance accordée à ce type d’outil. Cependant, et selon les entretiens menés, il semblerait que certaines de ces stratégies soient désuètes. Par ailleurs, d’autres ne semblent pas constituer des documents de référence guidant les actions des entités en charge de la communication.

En plus des stratégies de communication, 48% des pays de l’OCDE élaborent des manuels pour les communicants (OCDE, 2017b), avec des standards communs, des lignes directrices ou des procédures autour de la communication du gouvernement (encadré 2.2). Dans ce cadre, et afin de définir un cadre de formalisation des pratiques et approches de l’ensemble des administrations marocaines vis-à-vis de certains aspects de la communication publique, le MRAFP œuvre, avec le réseau des responsables de la communication nouvellement créé, à l’élaboration d’un guide de la communication publique.

Encadré 2.2. Le Guide de campagne OASIS du Royaume-Uni

Le Service de communication du gouvernement du Royaume-Uni (GCS) a élaboré le Guide de campagne OASIS, conçu pour aider les services de communication gouvernementaux à fournir une communication de niveau mondial. Ce guide est utilisé par tous les professionnels de communication publique, quels que soient leurs service, spécialité ou niveau professionnel. La mise en œuvre de campagnes efficaces est au cœur du travail du Service de communication gouvernemental. Pour un développement rigoureux et systématique de la campagne, le personnel du GCS suit le cadre des campagnes OASIS et fait un usage sélectif, selon les besoins, des autres outils de planification de campagne du GCS.

Le guide détaille les cinq étapes nécessaires à la création d’une campagne : objectifs, audience/compréhension, stratégie/idées, mise en œuvre, notation/évaluation.

Source : Échanges avec les pairs lors de la mission de revue par les pairs au Maroc en mars 2018.

Un cadre de procédures ou directives adaptées à la communication publique et aux différentes initiatives qui en émanent, et l’adoption de règles clairement déterminées et appliquées par les autorités concernant la communication publique, permettraient d’offrir les bases nécessaires à un enracinement solide des initiatives de communication. Ces éléments doivent être communiqués de façon adéquate aux citoyens et aux autres parties prenantes afin de gagner leur soutien et leur adhésion. Le gouvernement estonien a ainsi élaboré en 2017 un manuel du communicant (encadré 2.3).

Encadré 2.3. Le manuel de communication du gouvernement estonien

Le manuel est avant tout une ressource pour les nouvelles personnes en charge de la communication au sein des organismes gouvernementaux afin de les aider à améliorer leurs performances. Cette ressource est également utile pour les hauts fonctionnaires des organismes gouvernementaux qui souhaitent mieux organiser la communication de leur organisme, ainsi qu’aux étudiants universitaires qui s’intéressent aux questions de communication gouvernementale. Le manuel, dans une version mise à jour de versions antérieures, offre un aperçu de la façon dont la communication est organisée dans les ministères et autres organismes gouvernementaux. Les thèmes abordés sont basés sur les dispositions des actes juridiques (telle que la loi sur l’accès à l’information) et sur les études des relations entre le gouvernement et les médias du gouvernement.

Source : www.valitsus.ee/sites/default/files/content-editors/failid/government_communication_handbook_eng_13.09.2017.pdf.

De telles directives peuvent également revêtir un aspect technique, comme c’est le cas pour de nombreux pays de l’OCDE telles la France ou l’Italie. Le Service d’information du gouvernement (SIG) et l’Agence italienne pour les politiques digitales (AGID) ont par exemple élaboré des directives spécifiques concernant les sites web institutionnels6. Similairement, le Maroc a mis en place un Cadre général d’interopérabilité (CGI) en 2012, offrant « un cadre de référence pour les Administrations Marocaines avec des règles de conformité quant à l’usage de normes, de standards ou encore de références dans le développement des systèmes d’information de la sphère publique »7. Le CGI est un document vivant voué à être régulièrement actualisé. Son opérationnalisation est ainsi cruciale.

L’élaboration d’une stratégie de communication requiert par ailleurs un processus inclusif et un ciblage attentif. Selon l’enquête de l’OCDE, plus des deux tiers des départements publics marocains interrogés ont affirmé que des parties prenantes importantes sont impliquées dans l’élaboration de ces stratégies, tels que les opérateurs économiques, les usagers du service public ou les médias (Graphique 2.4).

Graphique 2.4. Les parties prenantes internes et externes ont-elles été impliquées dans le processus d’élaboration de la stratégie de communication ?
Graphique 2.4. Les parties prenantes internes et externes ont-elles été impliquées dans le processus d’élaboration de la stratégie de communication ?

Source : Enquête de l’OCDE sur la communication publique au Maroc, 2017.

Cependant, moins d’un tiers des répondants au questionnaire de l’OCDE ont mis en place un cadre structurel de consultation des parties prenantes ciblées. Afin de tenir pleinement ses promesses et d’assurer une mise en œuvre effective, une stratégie doit susciter l’adhésion des principaux acteurs, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de la sphère publique (OCDE, 2017c). À ces fins, lors de l’élaboration d’une stratégie, la prise en compte des attentes est essentielle. C’est à cette seule condition que les acteurs impliqués pourront apporter leur soutien à sa mise en œuvre. L’absence de ciblage précis ou d’initiatives résultant de tels ciblages semblent représenter des freins à une pertinence optimale des démarches de communication publique : ces deux points génèrent parfois une dilution des actions de communication et un affaiblissement de l’impact de l’information et de la mobilisation des destinataires des messages formulés. Certains ministères, à l’exemple de celui de la Santé, indiquent cibler des groupes particuliers tels que le corps enseignant ou les enfants. Néanmoins, ces cibles ne semblent pas être intégrées de manière formalisée ou régulière à la conception des actions de communication.

Un autre élément est indispensable à l’élaboration de stratégies rationnelles et viables : la mise en place de systèmes de suivi et d’évaluation8 de ces stratégies. L’évaluation représente un élément-clé permettant de savoir si les stratégies répondent au mieux aux besoins des citoyens, usagers des services publics ou de la société civile. L’existence de solides mécanismes de suivi et d’évaluation garantit la réalisation, dans le cadre de l’action publique, des objectifs prévus, facilite la mise en évidence des obstacles auxquels se heurte la mise en œuvre des politiques publiques et offre des solutions en vue de surmonter ces obstacles, en se fondant sur les leçons tirées des succès et échecs enregistrés dans des domaines similaires de l’action publique. En outre, ces mécanismes fournissent aux parties prenantes une base de données probante pour la réalisation des objectifs des pouvoirs publics. Ils sont indissociables de la prise de décision fondée sur des données probantes et peuvent servir à des fins d’apprentissage et de redevabilité (OCDE, 2017c). Au Royaume-Uni, un cadre d’évaluation a été élaboré par le Service de Communication du Gouvernement (GCS) en 2016. Il a comme objectif d’aider les communicants à mesurer l’impact de leur travail par le biais d’une approche claire et cohérente de l’évaluation des activités de communication9.

Selon l’enquête de l’OCDE, près de la moitié des répondants affirment procéder à un suivi et à une évaluation de leurs stratégies (Graphique 2.5). Cependant, les données résultant de l’enquête de l’OCDE indiquent une absence apparente de système d’évaluation consolidée des stratégies ou plans de communication. Ce constat pourrait s’expliquer par l’absence de textes réglementaires définissant l’entité en charge en dernière instance de l’évaluation de l’ensemble des stratégies de communication, ou de méthodologies, indicateurs et baromètres dédiés. Par ailleurs, aucune institution ne recourt à des évaluations externes. Lors des discussions avec les communicants au niveau des administrations marocaines, les principaux besoins exprimés concernent la nécessité de mettre en place et d’harmoniser des indicateurs de mesure de performance en matière de déploiement des stratégies et plans de communication, ainsi que le besoin de multiplier les recours à des sondages d’opinion stratégiques sur la question. Par ailleurs, l’augmentation de la fréquence de l’évaluation semble être un axe d’amélioration considérable pour les prochains projets de réforme de la communication publique du gouvernement marocain, compte tenu que plus des deux tiers des départements mènent des campagnes d’évaluation et de revue de leurs stratégies sur des périodes supérieures à deux ans. Ces organismes démontrent ainsi un certain manque de réactivité à d’éventuels disfonctionnements qui pourraient être décelés à un stade plus précoce, et donc donner lieu à des mesures correctives plus régulières.

Graphique 2.5. Évaluation des stratégies de communication
Graphique 2.5. Évaluation des stratégies de communication

Source : Enquête de l’OCDE sur la communication publique au Maroc, 2017.

Structures et organisation de la communication publique

Au niveau du gouvernement

L’appareil exécutif marocain s’est progressivement doté de plusieurs structures en charge de sa communication publique, à la fois dans une démarche de communication globale sur les actions et orientation stratégique du gouvernement, mais également sur des aspects plus spécifiques du service administratif.

Si la composition du gouvernement marocain a été modifiée lors de plusieurs formations ou remaniements ministériels, la place occupée par les structures de pilotage de la communication publique globale est restée stable avec une organisation à quatre piliers :

1. le cabinet du Chef du gouvernement : en matière de communication publique, il s’occupe principalement de rendre compte aux citoyens des initiatives multi-parties prenantes, de la communication du programme gouvernemental ainsi que de l’actualité associée aux activités du Conseil du gouvernement ;

2. le ministère de la Culture et de la Communication : il est entre autres chargé de mettre en place un service d’information destiné à l’opinion publique notamment aux leaders d’opinion à l’intérieur et à l’extérieur du Royaume, afin de faire connaître les institutions du Maroc, ses grandes réformes, ses réalisations et ses potentialités, ainsi que d’animer le travail du gouvernement en matière de communication.

Le ministère assure également la diffusion d’informations relatives aux travaux globaux du gouvernement et donc des actions entreprises par chaque ministère. Bien que cette diffusion des messages soit principalement destinée à des parties prenantes externes à l’appareil exécutif, elle peut pallier les défaillances éventuelles des interactions interministérielles en termes de communication et les possibles défaillances dans la transmission des messages des institutions publiques.

3. le ministère délégué auprès du Chef du gouvernement, en charge de la Réforme de l’administration et de la Fonction publique (MRAFP) : il est en charge de mener des actions de communication visant à informer les citoyens des actions menées par l’administration en matière de déconcentration administrative, des initiatives du gouvernement ouvert, de la lutte contre la corruption, de la promotion de la transparence dans la gestion publique et de la qualité du service public rendu aux usagers.

4. le ministère délégué aux Relations avec le Parlement et la Société civile, porte-parole du gouvernement : il est en charge des aspects de communication associés aux réponses aux sollicitations des composantes de l’appareil législatif, des organisations de la société civile et de la prise de parole au nom du gouvernement en réponse aux sollicitations des médias.

5. le porte-parole du gouvernement, qui communique autour de l’ensemble des décisions du Conseil du Gouvernement et de ses réalisations.

Dans les pays de l’OCDE, la nature et le mandat des entités en charge de la communication publique varient. Les cas de la France et du Royaume-Uni sont décrits dans les encadrés suivants (encadré 2.4).

Encadré 2.4. Exemples d’entités en charge de la communication publique dans certains pays de l’OCDE

En France, le Service d’information du gouvernement (SIG) est placé sous l’autorité du Premier ministre, est en charge (décret n°2000-1027 du 18 octobre 2000) d’impulser, de coordonner et de mettre en œuvre des actions de communication. Plus spécifiquement, le SIG est en charge des conception et réalisation de campagnes interministérielles (médias ou hors médias), des impulsion et coordination des actions de communication des ministères et principaux établissements publics, et des veille et étalonnage des actions de communication et des tendances.

Au Royaume-Uni, le GCS (Government Communication Service) est un organisme professionnel destiné aux spécialistes de la communication du service public travaillant au sein des départements du gouvernement central, des agences et des organisations indépendantes. Le but du GCS est de fournir des communications de service public de niveau mondial qui soutiennent les priorités du gouvernement, facilitent un fonctionnement efficient et efficace des services publics et améliorent la vie des gens. Le travail du GCS International et de son personnel à l’étranger est de promouvoir le Royaume-Uni à l’étranger afin d’aider à stimuler les exportations et les investissements étrangers et de travailler avec les autres gouvernements dans le but de renforcer les capacités de communication hors du pays. Le GCS représente la fonction de communication du gouvernement central (notamment les départements, les agences et les organismes indépendants de Whitehall) et l’une des dix fonctions spécialisées du modèle fonctionnel de la fonction publique. Le GCS a été créé pour soutenir les professionnels de la communication employés dans les ministères, les agences et les organismes indépendants du gouvernement central, afin qu’ils puissent garantir une communication remarquable du service public et défendre les valeurs fondamentales de la fonction publique : intégrité, honnêteté, objectivité et impartialité.

En Espagne, la Commission de la publicité et de la communication institutionnelle est régie par la loi 29 du 29 décembre 2005 et a notamment comme objectif de différencier communication institutionnelle et communication politique. Cette loi fixe quatre objectifs concernant les campagnes de publicité et de communication institutionnelle : l’utilité publique, la professionnalisation, la transparence et la « loyauté institutionnelle ».

Source : Présentation du Service d’information du gouvernement (2018), site web du gouvernement français, www.gouvernement.fr/organisation-du-sig, échanges avec les pairs lors de la mission de revue par les pairs au Maroc en mars 2018 et www.lamoncloa.gob.es/serviciosdeprensa/cpci/Paginas/index.aspx.

Au sein des départements publics

Au-delà des structures du gouvernement marocain répondant à un besoin de communication globale, l’enquête de l’OCDE a démontré que sur l’échantillon des départements ministériels ayant répondu, tous avaient une structure dédiée à la communication publique, témoignant ainsi de la prise en compte de cet aspect comme priorité, qui doit se traduire au niveau de l’organisation hiérarchique des institutions publiques.

Le portage hiérarchique semble être un point fort des structures de communication publique du contexte marocain. La tendance qui ressort consiste à rattacher les structures de communication aux secrétaires généraux des institutions ou à des directions, avec près de la moitié des départements publics questionnés ayant opté pour ce fonctionnement, contre 1/20ème qui les rattachent aux cabinets des ministres. Cette tendance traduit une perception de la communication publique comme exécutive, à fort besoin en coordination avec les autres activités des institutions publiques et donc en besoin d’un fort portage exécutif, assurant la coordination continue avec les différentes entités internes au département. Elle traduit également une prise de conscience de la nécessité de différencier communication publique et communication politique.

Par ailleurs, il semblerait que le Maroc évolue progressivement vers la création de structures spécifiquement en charge de la communication. Huit administrations parmi celles qui ont répondu au questionnaire de l’OCDE ont indiqué que l’entité en charge de la communication publique avait évolué en termes de rattachement hiérarchique, de statut et de prérogatives. Lors des différents entretiens effectués, les instances en charge de la communication publique ont par ailleurs exprimé le souhait de voir leur rattachement évoluer vers plus d’autonomie, afin d’incarner le « carrefour » des messages émis par l’institution, notamment en transformant les divisions de communication en directions indépendantes. Parmi l’ensemble des répondants au questionnaire de l’OCDE, 15 ont indiqué que leur structure de communication correspond à une cellule, unité ou un service (Graphique 2.6). Une autonomisation des cellules en charge de la communication publique au niveau des ministères passe pour permettre la circulation d’une information plus fiable, exacte et facile d’accès. De plus, le besoin d’homogénéiser certains des mandats clés des entités en charge de la communication au niveau des différents départements ministériels permettrait de renforcer le rôle que joue la communication publique d’un point de vue gouvernemental. Par ailleurs, certains communicants ont mis en avant la diversité des dynamiques et enjeux de communication, avec une communication plus politisée au niveau du Cabinet du ministre, et une autre plus institutionnalisée au niveau du ministère, à l’image de nombreux pays de l’OCDE. Cette diversité peut parfois engendrer une certaine confusion des messages ou une divergence des enjeux et objectifs de communication. Dans le cadre des stratégies de communication, un alignement de ces derniers pourrait s’opérer et un renforcement de la communication publique gagnerait à se faire.

Graphique 2.6. À quel niveau hiérarchique est rattachée votre structure chargée de la communication ?
Graphique 2.6. À quel niveau hiérarchique est rattachée votre structure chargée de la communication ?

Source : Enquête de l’OCDE sur la communication publique au Maroc, 2017.

À cette date et en dehors du ministère de la Communication, les prérogatives et organisation des instances en charge de la communication publique ne semblent pas faire l’objet d’une formalisation par voie de textes réglementaires, mais être plutôt simplement définies dans les missions de chaque entité. Certains pays de l’OCDE telle que l’Italie ont promulgué des lois permettant de définir les fonctions et sphères d’intervention des entités en charge de la communication. En effet, la loi n°150 de 2000 définit notamment les rôles du bureau de presse, du porte-parole et du bureau en charge des relations avec le public10. Au Maroc, l’absence de Dahirs ou lois organiques régissant les prérogatives des entités en charge de la communication publique des administrations semble réduire la compréhension par les parties prenantes destinataires de la nature et contenu des messages émis par l’administration via son département dédié de communication. En effet, pour l’instant, le statut du fonctionnaire ne mentionne pas la communication spécifiquement.

Au niveau local

Les régions et les villes sont le terrain de rencontres entre les citoyens et l’action publique. En effet, c’est au niveau local que les citoyens ont le plus d’interactions et le contact le plus direct avec l’administration. Par ailleurs, les besoins des citoyens peuvent être très différents d’une région à une autre, compte tenu notamment des forts écarts de développement. En ligne droite du chantier de « régionalisation avancée » qu’a mis en place le Maroc lors des dernières années dans le cadre de la Constitution de 2011, et dont l’objectif est de contribuer au développement économique et social du pays par un renforcement de l’administration territoriale, les deux tiers des départements ayant répondu à l’enquête de l’OCDE semblent avoir mis en place des structures de communication publique au niveau décentralisé. Pour les institutions qui l’ont fait, une double transmission est à l’œuvre avec des structures de première diffusion au niveau régional, dont dépendent des structures plus délocalisées au niveau des provinces et préfectures du Maroc.

La problématique du renforcement de la communication et de l’accès à l’information au niveau local a été soulevée lors de la mission de revue par les pairs de l’OCDE au Maroc. Une analyse plus approfondie est nécessaire afin d’évaluer les défis et opportunités connexes. Les mécanismes de diffusion et de collecte d’information au niveau régional semblent représenter un point important dans le fonctionnement des structures de communication des départements ministériels ayant répondu à l’enquête de l’OCDE, 95% des institutions ayant mis en place des systèmes à cet effet. Assurer un relais des campagnes et des actions de communication nationales au niveau territorial est en effet une pratique courante des pays de l’OCDE, comme par exemple en Espagne (encadré 2.5). En Espagne par exemple, la majorité des régions a décliné la loi n°29 de 2005 sur la publication et la communication institutionnelle au niveau régional. Par ailleurs, certaines villes, telles que Madrid, ont mis en place leur propre stratégie de communication.

Encadré 2.5. La communication territoriale en France

En France, le Service d’information du gouvernement (SIG) entreprend des actions d’information d’intérêt général à caractère interministériel sur le plan national et, en liaison avec les préfets et les ambassadeurs, dans le cadre des services déconcentrés de l’État. La communication territoriale de l’État vise à :

  • assurer le relais des campagnes et des actions de communication nationales au niveau territorial (conférences de presse, relais sur les médias sociaux...) ;

  • animer le réseau des communicants territoriaux de l’État (SDCI) : Kiosque de la com’ territoriale, séminaires biannuels, etc. ;

  • veiller à la mise en œuvre de la stratégie numérique gouvernementale au plan local : déploiement de l’Internet territorial de l’État, accompagnement de la montée en puissance des préfectures sur les médias sociaux ;

  • conseiller et accompagner les membres du réseau afin de répondre à leurs besoins : guides et fiches pratiques, formations aux RS, à la réalisation de vidéos, conseil personnalisé, etc.

Source : Présentation du Service d’information du gouvernement (2018).

Ainsi, une augmentation des ressources humaines et financières au niveau local, une communication efficace entre l’administration et les élus locaux, une stratégie de communication incluant des initiatives au niveau territorial, des engagements pris dans le cadre des plans de développements ou encore un usage accru des TIC et des médias sociaux et un renforcement des capacités des fonctionnaires pour leur utilisation, sont nécessaires à une communication publique consolidée à tous les échelons. Tel que le démontre l’exemple italien (encadré 2.6), avoir recours aux TIC permet une meilleure communication à tous les niveaux. Cependant, la communication doit également être attentive aux réalités territoriales et prendre en compte les besoins de différents segments de la population (rurale, âgée, etc.). Il peut ainsi être utile de renforcer l’interaction avec les radios locales ou associatives en vue d’une communication adaptée (chapitre 5). Enfin, il est nécessaire qu’un budget spécifique soit alloué à la communication des collectivités et qu’une attention particulière soit accordée à la communication dans le cadre des cursus de formation que suivent les fonctionnaires au niveau local.

Encadré 2.6. De l’usage de Whatsapp au niveau local en Italie

En Italie, les municipalités utilisent de plus en plus les médias sociaux pour mieux communiquer avec les citoyens. La municipalité d’Ancona par exemple interagit avec ses citoyens à travers Whatsapp et a élaboré dans ce cadre une politique adaptée, tout en consacrant des ressources humaines à cet effet.

Source : Échanges avec les pairs lors de la mission de revue par les pairs à Tunis en novembre 2017.

Coordination

La satisfaction des objectifs stratégiques en matière de communication publique de la part des départements administratifs, qui constituent l’appareil exécutif et déterminent le programme du gouvernement en globalité, implique synergies et coordination. Un premier degré de coordination est nécessaire au sein-même des départements ministériels et des instances publiques. Il est en effet ressorti de l’enquête de l’OCDE que près de 3/5èmes des départements ne centralisaient pas toutes les prérogatives au niveau de leur structure de communication publique principale, les procédures en place impliquant une coordination étroite avec d’autres entités d’un même département jouant un rôle de communication publique (Graphique 2.7). La typologie de ces entités de communication publique reste très diversifiée, les conseillers en communication auprès du Cabinet du ministre arrivant en tête de file avec 42% des répondants disant en disposer en parallèle à leurs structures principales de communication. Cette tendance est surtout présente au niveau des administrations dans lesquelles la communication publique est rattachée aux secrétaires généraux. En deuxième position arrivent les services de communication rattachés à des départements sous tutelle avec 15,8% des réponses. Ces services évoluent principalement au niveau des ministères dont l’organigramme implique la création d’agences dédiées à des sujets particuliers, avec des enjeux de communication et des cibles spécifiques qui pourraient sensiblement différer de ceux généralement associés au ministère. En troisième position viennent les cellules d’attachés de presse avec 10,5% des réponses. Cette typologie diversifiée souligne encore davantage le besoin d’une coordination renforcée. Par ailleurs, en réponse à l’enquête de l’OCDE, seule la moitié des répondants indiquaient considérer les fonctionnaires de leurs entités respectives comme des cibles de leurs stratégies de communication publique, et près de deux tiers annonçaient disposer d’un site intranet, soulevant ainsi plusieurs questions quant à la déclinaison des messages de communication interne et des moyens utilisés pour renforcer la coordination.

Graphique 2.7. Avez-vous une structure parallèle de communication ?
Graphique 2.7. Avez-vous une structure parallèle de communication ?

Source : Enquête de l’OCDE sur la communication publique au Maroc, 2017.

Par ailleurs, lors des entretiens menés par les équipes de l’OCDE dans le cadre des consultations faites auprès des professionnels du secteur des médias, une dualité entre les dynamiques d’action des équipes en charge de la communication publique et celles des ministres et de leurs chefs de cabinet a été constatée. Cette dualité semble présenter des contraintes en vue d’assurer la traçabilité et l’approfondissement des informations recueillies à des fins plus élaborées, comme l’investigation et l’analyse, avec une obligation pour les journalistes par exemple de devoir traiter avec les deux niveaux de disponibilité de l’information, lors de chaque itération d’exercices similaires. Une distinction plus marquée devrait ainsi se faire entre les personnes chargées de la communication publique et celles de la communication politique au sein d’une même entité. Le besoin pressant d’une coordination optimale reparaît également dans ce cadre.

Un deuxième degré de coordination est celui de la coordination interministérielle qui vise à améliorer le fonctionnement global des actions de communication publique du gouvernement par la mutualisation des efforts entrepris. De nombreux pays de l’OCDE ont mis en place des structures permettant de renforcer cette coordination par le biais soit d’un conseil ou réseau réunissant des communicants des ministères, soit d’une entité en charge de la coordination (Encadrés 2.7 et 2.8). Les pays de l’OCDE organisent par ailleurs des réunions hebdomadaires avec l’ensemble des communicants lors desquelles des outils telles que des grilles ou des Dropbox sont utilisées pour consolider les différentes activités de communication et permettre un partage de l’information et une coordination améliorés. Cette mutualisation des actions de communication publique est considérée comme un pilier garantissant la cohérence du contenu, la maximisation des moyens techniques, financiers et humains et l’atteinte optimale des cibles de campagnes de communication sur des sujets transversaux à plusieurs administrations.

Encadré 2.7. Le Conseil de coordination de la communication du gouvernement estonien

Afin d’échanger des informations et d’organiser des activités de communication, un Conseil de coordination de la communication gouvernementale se réunit chaque semaine à Stenbock House. Le Conseil est chargé de discuter des sujets de communication du gouvernement, de faire des propositions concernant les instructions régissant l’organisation du travail dans le domaine, de conseiller le gouvernement afin de modifier et d’établir les actes juridiques relatifs à la communication gouvernementale et de discuter des principales questions relatives à la communication gouvernementale. Les réunions de travail du Conseil de coordination sont présidées par le directeur de la communication gouvernementale et incluent les chefs des unités de communication des ministères. Le conseiller en relations publiques du Chancelier de justice et le chef du service de communication du Bureau de contrôle de l’État sont également impliqués dans les travaux du Conseil.

Source: https://www.valitsus.ee/sites/default/files/content-editors/failid/government_communication_handbook_eng_13.09.2017.pdf.

Encadré 2.8. La GCS Grid, un outil de relations avec les médias et de coordination intergouvernementale

La « grille » du gouvernement central représente l’outil de planification stratégique qui permet de coordonner toutes les annonces faites par le gouvernement. Il s’agit d’un document hebdomadaire d’une page qui décrit tout ce que fait le gouvernement et tout ce qui peut susciter son intérêt ou nécessiter une intervention de sa part. Ce processus permet au gouvernement de définir son programme de manière contrôlée et aide à élaborer son discours qui a pour objectif de gérer le cycle permanent des informations.

Comment fonctionne la « grille » au Royaume-Uni  

Étape 1 : L’objectif du gouvernement (politique ou service) est fixé. Les équipes de communication collaborent avec l’équipe politique afin d’élaborer le plan de communication, notamment les objectifs et messages-clé.

Étape 2 : Chaque ministère ou département complète une « grille » courant sur une à deux semaines selon les activités à venir. Cette information est envoyée au coordinateur central de la « grille ». Tous les départements soumettent leurs informations chaque mardi à midi au plus tard.

Étape 3 : Cette information est alors reportée sur un projet de « grille centrale » qui précède une réunion organisée tous les mercredis à 12h00, présidée par le coordinateur central et destinée à discuter des éléments-clés et des plans de gestion.

Étape 4 : Les jeudis après-midi, tous les départements sont informés des jours où ils sont autorisés à faire des annonces les semaines suivantes. La « grille finale » est alors communiquée au Premier ministre et aux autres ministres.

Source : Échanges avec les pairs lors de la mission de revue par les pairs au Maroc en mars 2018.

Dans le contexte marocain, 42% des répondants disent mener des campagnes de sensibilisation conjointes, près de la moitié coopèrent lors de l’organisation d’événements, et 16% organisent des conférences de presse conjointes à plusieurs administrations. Au-delà de la coopération bipartite, les réponses à l’enquête démontrent un manque de coordination multilatérale, la totalité des répondants affirmant que leurs actions communes impliquent au plus deux institutions publiques.

Dans ce cadre, la mise en place du réseau des responsables de la communication publique au Maroc chapeauté par le MRAFP et accompagné par l’OCDE peut jouer un rôle clé. Il s’agit en effet d’une initiative mise en place dans de nombreux pays de l’OCDE (encadré 2.9). En effet, ce réseau regroupe des représentants en charge de la communication de tous les départements ministériels et instances publiques et tient des réunions en vue de renforcer de manière générale la communication publique, ainsi que le rôle que jouent les communicants en faveur d’un gouvernement plus ouvert. Ce réseau pourrait par ailleurs permettre un meilleur partage de l’information entre ministères ainsi que l’élaboration de bonnes pratiques et solutions aux défis communs tel que cela a été le cas pour de nombreux autres réseaux chapeautés par le MRAFP (encadré 2.10).

Encadré 2.9. Exemples de réseaux de communication publique facilitant la coordination

En Italie, les communicants publics organisent depuis 2015 des événements pour échanger des bonnes pratiques et leçons apprises autour de la communication publique et pour en faciliter la coordination. Cette démarche a depuis évolué vers l’établissement d’une association publique (#PASocial), comprenant actuellement 300 personnes. L’association œuvre pour la promotion des bonnes pratiques, l’échange entre pairs et la formation dans le domaine de la communication publique.

En Tunisie, en 2016, la création par la Présidence du gouvernement d’un groupe Facebook des communicants permet de voir les différentes publications du gouvernement de manière quotidienne, en plus des correspondances officielles.

Source : Échanges avec les pairs lors de la mission de revue par les pairs à Tunis en novembre 2017.

Encadré 2.10. Réseaux interministériels mis en place par le MRAFP au Maroc

Dans le cadre de l’approche ouverte et participative adoptée par le MRAFP, visant à piloter et mener à bien les chantiers de la réforme de l’administration, en partenariat avec d’autres acteurs gouvernementaux, le Ministère a mis en place quatre canaux de coordination, à savoir : le réseau des responsables de la communication, le réseau des secrétaires généraux, le réseau des inspecteurs généraux, et le réseau des directeurs des ressources humaines. Ces canaux visent à créer un espace d’échange et de partage des connaissances autour des différents chantiers relatifs à la réforme de l’administration et à la fonction publique, mais aussi à guider et encadrer ces chantiers afin de rehausser l’image de l’administration publique, et d’accroître sa performance et sa rentabilité. Il s’agit enfin de fournir des conseils et des propositions pratiques susceptibles de rendre la politique gouvernementale en matière de la réforme de l’administration et la fonction publique plus efficace et plus performante.

Source : MRAFP

Ressources destinées à la communication publique

Selon l’enquête de l’OCDE, près de 80% des départements ministériels questionnés disposent d’un budget dédié à la communication, ce qui démontre les efforts entrepris par l’administration pour autonomiser ses structures. Un financement adéquat est vital pour mettre en œuvre de manière efficace et durable les stratégies et initiatives de communication publique au Maroc. Certains ministères ont cependant mis en avant le manque de clarté au niveau des lignes budgétaires allouées à la communication. Les consultations menées par l’OCDE ont pu montrer que l’entité en charge de la communication ne pilotait pas forcément les budgets relatifs aux stratégies et initiatives de communication. Cette situation peut parfois nuire au déploiement optimal des stratégies et initiatives, ainsi qu’à l’identification des indicateurs de suivi et d’évaluation. Par ailleurs, certains intervenants ont souligné la difficulté d’anticiper les actions de communication en raison d’un budget considéré comme faible.

La mise en place d’une stratégie budgétaire anticipant les actions de communication de manière proactive, à l’instar de ce qui se pratique dans certains pays de l’OCDE, serait susceptible de permettre aux départements de communication publique des ministères d’organiser de façon plus efficace leurs actions de communication. Cette démarche se ferait notamment en veillant à ce que les budgets nécessaires au pilotage des plans de communication soient intégrés en amont aux lois de finances annuelles.

Parallèlement à des ressources financières dédiées, l’investissement des départements publics marocains dans les structures de communication publique s’est accompagné d’une réelle autonomisation des équipes affectées à cette mission, que ce soit en termes d’effectifs, ou en matière de compétences et de profils des collaborateurs rattachés aux structures de communication.

Selon les résultats des réponses au questionnaire de l’OCDE, les équipes centrales en charge de la communication publique constituent en moyenne près de 2% des effectifs globaux des institutions questionnées. Au vu de leurs mandats, certaines administrations consacrent cependant une portion beaucoup plus importante de leurs effectifs à cette fonction. Ceci est notamment le cas du Ministère d'État chargé des Droits de l'Homme, dont 7.6% des effectifs sont dédiés à la communication publique, du Ministère des Marocains résidant à l’étranger et des Affaires migratoires avec 6.4% des effectifs et du MRAFP, avec 5.2% des effectifs.

Selon les entretiens menés, les capacités en ressources humaines représentent un défi pour la mise en œuvre des stratégies et initiatives de communication publique. Ce défi, auquel font face certains pays de l’OCDE, pourrait être lié à une insuffisance de prise de conscience des avantages attachés aux initiatives de communication publique. Il est donc important d’intervenir afin d’accroître la prise de conscience, la compréhension et la capacité des fonctionnaires, pour que la communication soit perçue comme un investissement essentiel à la réussite des initiatives d’ouverture de l’administration.

En termes de composition des équipes en charge de la communication publique, la structure reste en général très orientée vers le recrutement de cadres et dans une moindre mesure d’agents de maîtrise, avec une faible présence de personnel d’exécution dans les organigrammes des équipes de communication publique. Cette absence s’explique par un recours fréquent à des prestataires externes pour répondre à ce type de besoins (exécution des actions de communication, infographie, régie médias, etc.). Compte tenu de l’évolution rapide des enjeux communicationnels et de l’avènement des médias sociaux, les départements ministériels se trouvent confrontés à de nouveaux défis, lesquels appellent de nouvelles compétences. En ce qui concerne les profils, les réponses des départements questionnés restent peu détaillées et ne donnent en général que peu d’informations sur les profils des membres et sur les formations dont ils bénéficient. Sur les quelques organismes ayant renseigné cette rubrique dans leurs réponses aux questionnaires, les profils de traducteurs et de titulaires de diplômes de l’enseignement supérieur en communication restent les plus présents.

Mis à part le recrutement, la formation est un élément clé permettant de garantir une communication stratégique, point sur lequel beaucoup de pays de l’OCDE se sont attardés. Certains interlocuteurs rencontrés lors de la mission de revue par les pairs menée par l’OCDE ont soulevé la nécessité de renforcer le rôle de formation que joue l’Institut supérieur de l’information et de la communication (ISIC) de Rabat (encadré 2.11). Ils ont notamment mentionné la nécessité de délivrer une formation assurant des compétences-métier afin de répondre aux besoins actuels des ressources humaines en charge des départements de communication publique des administrations marocaines, anticipant d’éventuelles avancées technologiques et méthodologiques du secteur.

Encadré 2.11. L’Institut supérieur de l’information et de la communication

L’Institut supérieur de l’information et de la communication (ISIC) a été créé dans les années 1970 en réponse au souhait de l’État de former de jeunes professionnels pouvant relever les défis et contribuer au développement des secteurs de la presse et des médias. Le décret portant création de l’ISIC stipule dans son chapitre 1er que l’Institut est créé au sein de l’autorité gouvernementale chargée de la communication. Sa mission est d’assurer la formation de cadres supérieurs spécialisés dans les techniques de l’information et de la communication destiné à servir dans les départements chargés de l’information, les administrations publiques, les collectives locales ainsi que le secteur privé. L’Institut se concentre sur le domaine du journalisme, des médias et de la communication. Il répond notamment aux besoins des institutions publiques en termes de formation. Il assure également la formation continue dans ces domaines et joue un rôle de promotion de la recherche dans son domaine d’intervention.

Source : http://isic.ac.ma/ et entretien de revue par les pairs.

Communication de crise

Au sein des pays de l’OCDE, les gouvernements font face à des crises de nature diverse (financière, sécuritaire, sanitaire, environnementale, etc.) qu’elles se produisent sur le territoire national ou affectent les ressortissants de leurs pays à l’étranger. Telle qu’identifiée dans la Recommandation du Conseil de l’OCDE sur la Gouvernance des risques majeurs, la communication publique fait, dans ce cadre, partie intégrante des réponses des gouvernements. La Recommandation stipule en effet que les pays-membres de l’OCDE devraient « encourager une approche sociétale pour la communication du risque et faciliter la coopération transfrontière, en utilisant des registres de risques, les médias et d’autres moyens de communication publique sur les risques majeurs » (encadré 2.12).

Encadré 2.12. La communication au cœur de la gouvernance des risques majeurs

La Recommandation du Conseil de l’OCDE sur la Gouvernance des risques majeurs stipule que les pays devraient « encourager une approche sociétale pour la communication du risque et faciliter la coopération transfrontière, en utilisant des registres de risques, les médias et d’autres moyens de communication publique sur les risques majeurs, fondée sur :

  1. 1. un dialogue mutuel entre les pouvoirs publics et les parties prenantes, qui garantirait que les informations sur les risques soient précises, fiables et diffusées selon des modalités adaptées aux différents publics, secteurs professionnels et acteurs internationaux visés ;

  2. 2. la conjugaison d’une communication ciblée, de mesures incitatives et d’outils pour permettre aux individus, aux entreprises et aux organisations non gouvernementales de travailler ensemble et d’investir dans des mesures d’autoprotection et de renforcement de la résilience ;

  3. 3. la fourniture d’informations aux ménages sur les différentes échelles de risques – naturel et d’origine humaine – favorisant un débat éclairé sur la nécessité d’agir dans les domaines de la prévention, de l’atténuation et de la préparation, et

  4. 4. l’information et l’éducation préalables du public en prévision d’une situation d’urgence particulière, des mesures à prendre si cette situation se concrétisait et la mobilisation du système d’éducation publique intégrant les concepts et approches de la résilience dans les programmes, permettant ainsi l’éducation des foyers par les élèves et la promotion d’une culture de résilience ».

Source : OCDE (2014), Recommandation du Conseil de l’OCDE sur la Gouvernance des risques majeurs, http://www.oecd.org/gov/risk/Critical-Risks-Recommendation-French.pdf.

Une plus grande complexité et une incertitude accrue en temps de crise rendent la communication plus difficile, alors que les demandes de compléments d'informations des citoyens poussent à une plus grande communication. Il s’agit ainsi d’un aspect nécessitant une attention particulière de la part des communicants publics. De nombreux pays de l’OCDE œuvrent ainsi à mettre en place une communication de crise adaptée et cohérente à travers des dispositifs et stratégies variées. Une telle communication permet par ailleurs d’éviter en temps de crise les dérapages médiatiques ou la propagation de « fausses nouvelles » ou de rumeurs.

Au Maroc, près d’un tiers des répondants à l’enquête de l’OCDE indiquent disposer de procédures de gestion de crise en matière de communication publique, faisant ainsi de cette situation un axe d’amélioration potentielle, compte tenu de l’importance que revêt la formalisation de ces procédures. Comme cela est souligné dans l’Étude de l’OCDE sur la Gestion des Risques au Maroc11, une approche stratégique des départements ministériels serait dans ce cadre primordiale.

Enfin, les réseaux sociaux représentent des opportunités mais aussi des défis en période de crise. Ils permettent aux autorités de communiquer de manière plus rapide et plus étendue avec les citoyens, mais facilitent également la propagation de fausses nouvelles. L’encadré ci-dessous (Encadré 2.13) identifie 12 bonnes pratiques de pays de l’OCDE en termes d’utilisation des réseaux sociaux par les administrations en temps de crise.

Encadré 2.13. 12 Bonnes pratiques de l’OCDE sur l’usage des réseaux sociaux dans le cadre des risques et de la communication de crise
  1. 1. Sensibiliser le public aux risques et aux crises

  2. 2. Surveillance, suivi, sensibilisation et système d’alerte précoce

  3. 3. Améliorer la préparation

  4. 4. Fournir des informations et des avertissements

  5. 5. Améliorer la réponse aux crises en mobilisant des volontaires

  6. 6. Identifier les survivants et les victimes

  7. 7. Gérer les effets de réputation

  8. 8. Fournir des incitations pour collecter des fonds et du soutien

  9. 9. Tirer des leçons de la crise a posteriori

  10. 10. Améliorer les partenariats et la coopération (acteurs nationaux, internationaux, publics et privés)

  11. 11. Construire la confiance

  12. 12. Améliorer la gestion de la reprise

Source: OCDE (2013), The use of social media in risk and crisis communication, https://read.oecd-ilibrary.org/governance/the-use-of-social-media-in-risk-and-crisis-communication_5k3v01fskp9s-en#page1.

Recommandations

  • Élaborer des stratégies de communication au niveau de chaque ministère (ou les mettre à jour si elles existent déjà), selon un processus inclusif permettant de favoriser la contribution et l’adhésion des toutes les parties prenantes et de s’assurer que les initiatives de communication soient connues, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de la sphère publique.

  • S’assurer que ces stratégies soient élaborées sur la base d’une analyse des défis et possibilités actuelles et futures, d’une identification des audiences et cibles précises ainsi que des objectifs et des instruments d’action pour les atteindre. De telles stratégies doivent par ailleurs évaluer la disponibilité des ressources et des capacités nécessaires à la mise en place des initiatives qu’elles comprennent.

  • S’appuyer de façon systématique et régulière sur ces stratégies de communication pour élaborer des plans de communication, des initiatives de communication, des supports et des indicateurs de suivi et d’évaluation afin d’atteindre des résultats et un impact plus probants.

  • Produire des standards, directives ou procédures, et s’assurer de leur dissémination, afin de servir de guide et de soutien aux communicants des différents ministères, permettant de distinguer la communication publique de la communication politique.

  • Envisager la création de structures dédiées à la communication et rattachées au plus haut niveau au sein des départements ministériels afin de reconnaître l’importance de ce secteur, s’assurer de la présence de ressources humaines suffisantes et formées, et de renforcer l’autonomie des entités en charge de la communication dans les départements ministériels, ainsi qu’au niveau régional et local.

  • Définir clairement les fonctions et sphères d’intervention des entités en charge de la communication publique de manière formalisée et exhaustive en visant à la distinguer davantage de la communication politique liée au ministre, et homogénéiser les fonctions et sphères d’intervention des entités en charge de la communication publique dans l’ensemble des départements ministériels.

  • Envisager l’intégration de la communication publique comme composante essentielle de la refonte du système de l’organisation des ministères.

  • S’assurer de l’allocation d’un budget clair et adéquat pour la communication au niveau de chaque entité publique, ainsi qu’aux niveaux régional et local.

  • Organiser au niveau local un relais des campagnes et des actions de communication nationales et renforcer l’utilisation des TIC pour une communication publique plus efficace.

  • Mettre en place un système d’information à usage interministériel (par le biais d’outils tels qu’Intranet ou en ligne ou encore à travers des réunions régulières ou la création de groupes de travail thématiques) regroupant les actions de communication de toutes les institutions et permettant la synchronisation et l’optimisation des plannings de communication de chaque département.

  • Asseoir le rôle du réseau national des responsables de la communication afin d’établir une meilleure coordination, en organisant des réunions régulières, en l’animant dans le sens d’un meilleur partage de l’information entre les différents ministères, en encourageant le dialogue ainsi que la planification d’activités conjointes.

  • Renforcer la coordination entre les différentes entités ou personnes en charge ou en lien avec la communication au sein d’un même département public et favoriser une distinction plus marquée entre les personnes chargées de la communication publique et celles de la communication politique au sein d’une même entité.

  • Diversifier les profils des communicants dans le but d’inclure de nouvelles capacités spécialisées dont l’administration a besoin et renforcer le dispositif de formation continue auprès des professionnels de la communication publique, en l’axant notamment sur l’acquisition de nouvelles compétences de communication (modalités de dialogue, gestion des interactions sur les médias sociaux, communication de crise, etc.) - ceci au niveau central aussi bien qu’au niveau local ;

  • Encourager une approche sociétale de la communication du risque fondée sur un dialogue mutuel entre les pouvoirs publics et les parties prenantes afin de s’assurer que les informations sur les risques soient précises, fiables et diffusées selon des modalités adaptées aux différents publics visés, et

  • Porter une attention toute particulière à la communication de crise sur les réseaux sociaux, en élaborant à cet effet des directives spécifiques et en dédiant des ressources humains et financières adéquates.

Références

Banque mondiale (2009), The Contribution of Government Communication Capacity to Achieving Good Governance Outcomes, Brief for Policymakers, CommGAP Communication for Governance & Accountability Program, http://siteresources.worldbank.org/EXTGOVACC/Resources/BriefGovCommCapacity.pdf.

Cezar (2018), « Reflections on communication in public policies: proposal for an evaluation model of government communication », Brazilian Journal of Public Administration, Rio de Janeiro, 52(1), p. 52-70.

Gouvernement du Royaume du Maroc (2012), Cadre général d’interopérabilité, www.egov.ma/sites/default/files/cgi_2012_v1.pdf.

OCDE (2017a), Recommandation du Conseil de l’OCDE sur le Gouvernement ouvert, https://legalinstruments.oecd.org/Instruments/ShowInstrumentView.aspx?InstrumentID=359&InstrumentPID=483&Lang=fr&Book=False.

OCDE (2017b), Organisation and functions at the centre of government: Centre Stage II, survey response report, document interne.

OCDE (2017c), Gouvernement ouvert : Contexte mondial et perspectives, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264280984-fr.

OCDE (2015), Le Gouvernement ouvert au Maroc, Examens de l’OCDE sur la gouvernance publique, Éditions OCDE, http://dx.doi.org/10.1787/9789264226722-fr.

OCDE (2014), Recommandation du Conseil de l’OCDE sur la Gouvernance des risques majeurs, www.oecd.org/gov/risk/Critical-Risks-Recommendation-French.pdf.

OGP (2018), OGP Explorer and IRM Data, https://www.opengovpartnership.org/about/independent-reporting-mechanism/ogp-explorer-and-irm-data.

Sanders K., et Canel M. (2013), Government Communication - Cases and Challenges, Bloomsbury Academic, doi:10.5040/9781472544629.ch-016.

Sullivan, M. (2014), Telling It Straight: How Trustworthy Government Information Promotes Better Media, Centre for International Media Assistance.

WPP & The Government and Public Sector Practice (2016), The Leaders' Report: The future of government communication, https://sites.wpp.com/govtpractice/leaders-report/.

Notes

← 1. Gouvernement du Maroc, Le Pacte de Bonne Gestion.

← 2. Lancée en 2011, l’OGP est une initiative multilatérale dont l’objectif est d’amener les gouvernements à des engagements concrets en matière de promotion de transparence, de responsabilisation des citoyens, de lutte contre la corruption et de mobilisation des technologies de l’information et de la communication au service d’une meilleure gouvernance. Les pays-membres s’engagent à formuler et à mettre en œuvre, sur la base d’une consultation publique, un plan d’action national et à accepter un suivi indépendant de leurs progrès. Le Partenariat rassemble aujourd’hui plus de 70 pays participants et des centaines d’organisations de la société civile.

← 3. Le comité a été mis en place le 8 novembre 2012. Il est présidé par le ministère délégué auprès du Chef du gouvernement, en charge de la réforme de l’administration et de la fonction publique.

← 4. Selon l’enquête effectuée par l’OCDE à destination des chargés de communication au Maroc.

← 5. Tiré d’un atelier organisé par l’OCDE en octobre 2017.

← 6. https://designers.italia.it/ et présentation du SIG (2018).

← 7. http://www.egov.ma/sites/default/files/cgi_2012_v1.pdf.

← 8. Suivi : processus continu de collecte systématique d’informations, selon des indicateurs.

← 9. Government Communication Service (2016), GCS Evaluation Framework, https://gcs.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2016/01/GCS-Evaluation-Framework.pdf.

← 10. http://www.camera.it/parlam/leggi/00150l.htm.

← 11. www.oecd.org/fr/gov/risques/gestion-des-risques-maroc-principaux-resultats.pdf .

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