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La plupart des pays de l’OCDE s’attendent à des pénuries croissantes de travailleurs qualifiés dans les prochaines deux décennies, et l’immigration pourrait bien être une des réponses à ce phénomène. Ces dernières années, ils ont mis en place des politiques pour faciliter le recrutement de ces travailleurs et l’on peut s’attendre à ce qu’ils poursuivent leurs efforts dans ce sens. Ce document donne un aperçu des questions portant sur la gestion des travailleurs immigrés hautement qualifiés. Généralement, un migrant hautement qualifié est sensé avoir au moins une éducation de niveau supérieur, mais d’autres définitions sont possibles, notamment sur la base de la profession exercée. Le niveau de salaire est aussi une référence pratique utilisée par certains pays pour considérer que les migrants hautement qualifiés sont les personnes qui reçoivent une rémunération au-dessus d’un certain seuil. Il y a deux principaux moyens pour recruter des travailleurs hautement qualifiés résidant à l’étranger. Le premier est à l’initiative de la demande des employeurs. L’autre est fondé sur l’offre et consiste à inviter les candidats à postuler, et leur admission dépend de certains critères sélectifs comme l’âge, le niveau d’instruction, la maîtrise de la langue et la profession exercée. Il s’agit d’un système à points au-delà d’un certain niveau de points obtenus, les candidats ont le droit de s’installer dans le pays d’accueil. Les systèmes fondés sur l’offre ont montré leurs limites au cours des décennies récentes, les pays d’accueil éprouvant des difficultés de recruter de manière à garantir une insertion réussie sur le marché du travail. Les employeurs semblent attribuer moins de valeur aux qualifications et à l’expérience professionnelle acquises dans un pays hors de la zone OCDE. Ainsi, les immigrés arrivant sans emploi préalable, éprouvent de sérieuses difficultés à trouver l’emploi correspondant à leur qualification et leur expérience. En conséquence, on note une tendance générale à transférer à l’employeur tout ou partie de la responsabilité du processus de sélection des candidats à l’immigration. De cette façon, toutes les questions de qualification et d’expérience sont abordées dans le cadre des négociations d’embauche entre les employeurs et les personnes à recruter avant l’immigration. Une deuxième option est de favoriser les candidats à la migration ayant obtenu leurs qualifications dans un pays de l’OCDE et encore plus s’il s’agit du pays d’accueil lui-même. La plupart des pays de l’OCDE ont en fait adopté des mesures pour permettre aux étudiants étrangers ayant achevé leurs études, de rester dans le pays pour rechercher un emploi en relation avec leur niveau et leur domaine d’étude. Dans certains pays, dont la langue nationale est peu parlée au-delà de leurs frontières, le recrutement direct reste problématique, sauf si la langue de travail est internationale, comme l’anglais. Pour de tels pays, le recrutement direct peut encore être possible, si une langue internationale est largement parlée dans les lieux de travail. Autrement, la migration impulsée par devrait être envisagée avec des investissements linguistiques importants demandés aux nouveaux arrivés. Une politique active de recrutement signifie bien davantage que la simple possibilité d’accorder des permis à des employeurs ou à des candidats à l’immigration, sur la base de la reconnaissance de leur niveau de connaissance. Si les migrants hautement qualifiés peuvent être attirés, quels que soient les obstacles à surmonter, par des pays où les salaires sont élevés et dont les langues nationales sont largement parlées, les pays ayant une langue peu parlée en dehors du territoire national et offrant des salaires moins élevés ne pourront se contenter uniquement de la levée des barrières administratives. Dans la plupart des pays, les effets de l’évolution démographique commencent tout juste à se faire sentir. Mais, à l’horizon 2010, plus de la moitié des pays de l’OCDE auront des cohortes entrantes de main d’œuvre moins nombreuses que les cohortes sortantes. L’objectif à moyen terme pour les pays de l’OCDE est d’avoir des mouvements dont l’ampleur et la nature permettront de répondre aux besoins du marché du travail. Il serait prématuré de prétendre que toutes les politiques requises sont d’ores et déjà en place.
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Au cours des cinq dernières années, la plupart des pays d’Amérique latine ont accompli des avancées considérables dans la gestion de la composition de leur dette publique tout en réduisant leur exposition aux devises. Les émissions de titres d’emprunt publics en monnaie locale ne sont pas chose nouvelle dans cette région, mais les émissions en monnaie locale vers l’extérieur sont, elles, récentes. Il y a cinq ans, la dette souveraine extérieure de l’Amérique latine était libellée en devises ; aujourd’hui, la moitié de la dette de pays comme le Brésil, la Colombie, le Pérou et l’Uruguay l’est en monnaie locale.
Anglais
  • 01 avr. 2007
  • Knut Rexed, Chris Moll, Nick Manning, Jennifer Allain
  • Pages : 79
Le besoin d'une plus grande différenciation dans la politique de rémunération du secteur public est sans doute le principal moteur de la décentralisation. Le marché du travail – comme les activités publiques – ont perdu de leur homogénéité et les administrations publiques doivent, comme tout employeur, élaborer des accords de rémunération qui soient suffisamment flexibles pour permettre d'adapter les systèmes et structures de rémunération .
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Tous les États membres de l’UE et les pays d’Europe centrale et orientale utilisent des agences de diverses formes et tailles dans le cadre de leur système d’administration publique. Les formes juridiques varient considérablement d’un pays à l’autre selon la tradition juridique et le système d’administration. Les agences publiques, si elles sont correctement conçues et gérées, présentent un moyen de décentraliser l’administration publique, d’obtenir une plus grande transparence dans le fonctionnement du gouvernement et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des prestations de service public aux usagers. Les agences peuvent ainsi servir à des fins bénéfiques économiquement et socialement, et sont en effet parfois employées comme tremplin vers des options plus radicales, par exemple la privatisation de services publics. Cependant, les agences peuvent également être exploitées à des fins en infraction des principes de bonne gouvernance et de gestion financière saine. Elles peuvent être source d’inefficacité, de dépenses non réglementées et dissimulées, de favoritisme politique et de corruption...
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• Renforcer le pouvoir des populations défavorisées est un élément déterminant pour lutter efficacement contre la pauvreté. • Une approche participative reposant sur la demande accroît l'efficience et l'efficacité. • L'obligation de rendre des comptes est le pivot de la gouvernance participative. • Pas de véritable gouvernance participative sans un réel développement des capacités.
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• La politique de l'environnement devrait être fondée sur le principe selon lequel l'environnement est l'affaire de chacun ; tous les acteurs sociaux doivent prendre part à la gestion de l'environnement • Les politiques qui encouragent mplicitement, par des subventions, une exploitation des ressources naturelles abusive et préjudiciable à l'environnement sont fréquentes : les réformes devraient donner aussi bien la priorité aux questions économiques qu'à celles concernant l'environnement • Les instruments de marché sont moins employés que la réglementation mais ils peuvent être plus efficaces ; ils peuvent également constituer une source de revenus pour le financement de la protection de l'environnement • Il est possible d'améliorer l'efficacité des réglementations en mettant l'accent sur les mesures préventives, notamment les études d'impact sur l'environnement, en identifiant les gros pollueurs, en renforçant la mise en oeuvre des mesures adoptées et en encourageant la médiation aux dépens du recours à la poursuite judiciaire
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La recherche de méthodes plus efficaces de budgétisation et de gestion des finances publiques est un processus continu. Cela tient peut-être au fait que, à l’instar de nombreux secteurs de l’économie, il y aura toujours des protagonistes qui estimeront nécessaire ou possible d’améliorer les approches existantes. Cela peut également s’expliquer par le fait que les performances, à savoir les résultats des activités financées par des dépenses publiques, sont souvent décevantes ou du moins en retrait par rapport à la rhétorique politique qui les annonçait ou qui les accompagne. D’une manière ou d’une autre, la quête permanente d’améliorations est une bonne chose et on espère que de nombreuses innovations efficaces restent à découvrir.

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Pour améliorer la satisfaction et la réussite de leurs étudiants, les établissements d’enseignement supérieur (EES) doivent au préalable définir leur niche de marché, façonner leur propre identité et poursuivre les activités dans lesquelles ils enregistrent les meilleurs performances. La Gestion stratégique des effectifs (Strategic Enrolment Management) est un processus global qui nécessite de comprendre les marchés, l’offre et la demande, mais aussi de reconsidérer l’élaboration des programmes, ainsi que le recrutement et la « fidélisation » des étudiants. La Gestion stratégique des effectifs concerne tous les volets du fonctionnement des établissements ; elle repose, dans une large mesure, sur la recherche institutionnelle et vise, en définitive, à définir des objectifs stratégiques qui s’inscrivent dans le cadre du modèle général de planification des EES. Au cours de ce processus, l’EES définit également la mission qui lui incombe, ce qui lui permet de se distinguer des autres établissements. La présente étude se propose d’analyser les principales composantes de tout modèle de Gestion stratégique des effectifs et de mettre en évidence les liens existants entre ce processus et la planification des établissements. Les auteurs présentent par ailleurs un projet de recherche visant à constituer une base de données sur les EES portugais. L’objectif est d’esquisser, à l’attention des dirigeants universitaires, un programme permettant de mettre en œuvre la Gestion stratégique des effectifs au sein de ces établissements.

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본 책자는 개발원조 프로그램의 공동 평가 담당자를 위한 실용적인 가이드입니다. 새로운 경험을 고려하여 DAC에서 발간한 다수 공여국 공동평가의 효과적 수행법 (Effective Practices in Conducting a Joint Multi-Donor Evaluation, 2000)의 내용을 수정 및 개정 하였다. 새로운 가이드라인의 제목에서 “다수 공여국(Multi-Donor)” 이라는 말을 생략한 것은 비원조기관들이 공동평가에 참여하는 등 보다 광범위해지고 있는 개발협력 파트너십을 반영한 것이다. 개정된 내용은 브리어 (Horst Breier) 자문위원이 2005년에 작성한 DAC 평가네트워크 조사 보고서의 결과 및 제언을 바탕으로 한다. 또한, “공동평가: 통념에 대한 도전 – 수원국 파트너들의 시각에서 (Joint Evaluations: Challenging the Conventional Wisdom – the View from Developing Country Partners)” 2005년 나이로비에서 진행된 워크숍의 결과물 및 평가네트워크 구성원들과 파트너들의 조언과 피드백을 반영하였다.

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Partout dans le monde, les pouvoirs publics, l’industrie et diverses parties prenantes reconnaissent l’importance de la recherche menée au sein des universités et des établissements d’enseignement supérieur. Il est même probable que la contribution de l’enseignement supérieur dans la production de nouvelles idées et connaissances, qui est un levier pour l’économie, n’a jamais été aussi grande. En même temps, les universités sont confrontées à l’évolution rapide de leur environnement résultant des contraintes de financement, de l’importance accordée à l’assurance-qualité et de l’impact grandissant de la mondialisation, de la commercialisation et des nouvelles technologies. Cette évolution imposée fait particulièrement ressortir la nécessité de gérer efficacement les établissements d’enseignement supérieur.

Le propos de cet essai est d’envisager ensemble ces deux questions, sous l’angle de la gestion des universités de recherche. Quelles sont les principales caractéristiques de la gestion dans certaines des grandes universités de recherche du monde ? Existe-t-il des modèles particuliers d’organisation interne, de direction, d’affectation des ressources et de gestion des ressources humaines qui sont particulièrement propices au développement de la recherche ? En outre, quels sont les rapports entre ces approches et certaines des difficultés inhérentes à la gestion de la recherche ?

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Dans cet article, nous examinons les tensions engendrées par la transformation en cours dans le domaine de la recherche et de l’enseignement, auxquelles sont généralement confrontées les universités traditionnelles qui ont développé activement leur mission de recherche. Nous nous intéressons également aux universités qui n’ont que récemment décidé de se focaliser sur la recherche et nous nous demanderons si elles seront à même de mieux gérer ces tensions, voire de les éviter.

Nous nous interrogeons plus précisément sur la possibilité de dissocier les missions d’enseignement et de recherche et les tâches qui en résultent pour les enseignants. Un nombre croissant de nouveaux acteurs dans l’enseignement supérieur assurent certaines des activités menées par les universités traditionnelles. Quelle évolution vont-ils connaître ? Comment les établissements traditionnels peuvent-ils réagir ? En tentant de répondre à ces questions, nous examinerons la chaîne des valeurs de chacune des activités et verrons si une nouvelle configuration peut être la solution, et sous quelle forme.

Cette analyse nous permettra de mieux comprendre la situation et inspirera de nouveaux modes de gestion. Dans les établissements traditionnels, la dissociation semble avoir démarré au niveau structurel mais faute de dispositifs de soutien suffisants, les universitaires sont toujours censés faire de la recherche et enseigner, tout en assumant de nombreuses autres tâches, administratives par exemple, sans parler des services à la collectivité en général.

Nous débattons de ces questions en nous appuyant sur les nombreuses publications qui leur sont consacrées et tirons des conclusions susceptibles d’être utiles pour toute personne qui, dans le secteur de l’enseignement supérieur, est appelée à gérer les tensions entre recherche et enseignement.

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Dans cet article, nous faisons valoir que l'implication externe auprès des entreprises et de la collectivité constitue un important défi pour la gestion des établissements d'enseignement supérieur (EES). Le monde extérieur à l'université, celui des affaires, de l'administration centrale et locale, de la santé, de la protection sociale, de même que les secteurs de la culture et de la vie collective demandent de plus en plus aux EES d'apporter une réponse institutionnelle, et non individuelle, aux défis et aux possibilités auxquels ils sont confrontés dans leurs domaines respectifs. Cette attente n'est nulle part plus évidente qu'à l'échelle de la ville ou de la région. En effet, par le biais de leur enseignement et de  leur recherche, les EES peuvent largement contribuer à réconcilier les différents aspects de la politique de développement - notamment l'innovation, les qualifications et l'insertion sociale - et de tisser ainsi un lien essentiel entre l'universel et le particulier. Mais pour s'acquitter de ce rôle extérieur, il faut une gouvernance institutionnelle et une intégration interne solides.

Dans cet article, ces questions sont traitées sous l'angle de la politique et de la pratique, notamment à propos de l'exploitation du savoir en Finlande et au Royaume-Uni.

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Les échanges de vues entre les directeurs d’organisations cliniques universitaires de différents pays ont montré que les facteurs fondamentaux du partenariat entre universités et systèmes de santé sont remarquablement homogènes d’un pays à l’autre. On constate actuellement une dynamique visant à aller au-delà de l’analyse des problèmes communs et à élaborer des stratégies appelées à réussir sur la base de l’expérience internationale. Le présent document récapitule certaines des conclusions qui se sont dégagées lorsque des directeurs d’hôpitaux universitaires, de systèmes de santé, d’écoles professionnelles de santé et d’universités se sont réunis pour tirer les leçons de l’expérience internationale et mettre au point des stratégies susceptibles d’être couronnées de succès. La conclusion à laquelle ils sont parvenus est que ces organisations doivent articuler le rôle unique qui est le leur dans les systèmes de santé nationaux, communiquer leurs valeurs ...

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Durant les dernières années un grand nombre de pays, aussi bien au sein de l’OCDE qu’en dehors, ont réexaminé le cadre de leur politique de réglementation pour déterminer s’il répondait aux exigences du nouvel environnement réglementaire. Sur le marché des services d’utilité publique, qui se caractérisait naguère par sa stabilité et la lenteur de son évolution, ces nouvelles exigences proviennent du développement rapide des technologies, de la convergence des industries, de l’internationalisation des marchés et du fait que les clients sont mieux informés et plus exigeants...

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