Sumário executivo
Os comportamentos dos gestores de alto e médio escalão são importantes para promover culturas organizacionais abertas e mitigar os riscos à integridade. Os líderes, especialmente os gerentes de nível médio, devido à sua proximidade diária com a maioria dos servidores públicos podem possibilitar o comportamento ético de todos os funcionários e, em particular, das suas equipes diretas.
Com base no trabalho da OCDE sobre liderança na administração pública federal do Brasil, este relatório concentra-se na liderança em integridade através de uma lente comportamental. Segue a metodologia BASIC desenvolvida pela OCDE (BASIC, por sua sigla em inglês, significa Comportamento, Análise, Estratégia, Intervenção, Mudança), uma metodologia de cinco etapas que orienta os formuladores de políticas públicas sobre as etapas para aplicar sistematicamente as percepções comportamentais ao projetar intervenções políticas. O relatório baseia-se em entrevistas, grupos focais e uma pesquisa realizada pela OCDE e pela Controladoria-Geral da União (CGU) a 5.889 funcionários públicos brasileiros de alto nível. Recomendações concretas são fornecidas, informadas e inspiradas por insights comportamentais, sobre como o Brasil poderia fortalecer o comportamento de liderança em integridade em sua administração pública federal.
Reformas recentes foram implementadas no Brasil para esclarecer e consolidar o sistema da função pública sênior. No entanto, apesar das melhorias, ainda há espaço para fortalecer a liderança em integridade, incluindo ações específicas para abordar a falta de critérios e procedimentos sistemáticos baseados no mérito para selecionar e nomear altos servidores públicos, a falta de referências explícitas à integridade no quadro de competências dos líderes, e o falta de avaliação periódica e sistemática do desempenho dos altos funcionários públicos.
Tanto a demanda quanto a oferta de treinamento em integridade direcionado a funcionários de alto escalão são limitadas em toda a administração federal brasileira. A pesquisa da OCDE-CGU revelou que apenas 55% dos entrevistados têm participado de treinamentos relacionados à ética nos dois anos anteriores à pesquisa. Isso contrasta com o alto interesse em participar desse tipo de treinamento, com 68% dos entrevistados tendo indicado interesse em tais treinamentos. Além disso, uma pesquisa anterior do Banco Mundial e da CGU revelou que apenas 36% dos funcionários públicos consideram que seus líderes promovem e conscientizam regularmente sobre a integridade, mostrando a necessidade de incentivar a dupla função dos líderes como modelos e gerentes de integridade.
Ainda há desafios para promover efetivamente uma cultura organizacional aberta na administração federal brasileira. Por exemplo, a pesquisa da OCDE-CGU revelou que 33.7% dos entrevistados relataram ter dificuldade em se comunicar sobre integridade dentro de suas equipes e 54.7% em se envolver em conversas sobre questões de integridade em suas instituições.
Uma pesquisa anterior realizada pelo Banco Mundial e pela CGU revelou que os funcionários públicos não se sentem seguros o suficiente para denunciar má conduta, com apenas 12% dos funcionários públicos tendo denunciado corrupção nos três anos anteriores à pesquisa, embora um terço dos funcionários públicos tenha testemunhado práticas antiéticas. Isso sugere a necessidade de fortalecer os mecanismos de proteção e promover um ambiente seguro para a denúncia de má conduta.
Ao diferenciar por gênero, as funcionárias de alto escalão do sexo feminino expressaram níveis mais altos de desconforto com a discussão de má conduta e e com a denúncia de casos de corrupção do que os seus colegas do sexo masculino. Por exemplo, enquanto 65% das mulheres pesquisadas consideram "difícil" ou "muito difícil" discutir a má conduta em nível institucional, 49% de seus colegas homens expressaram níveis semelhantes de desconforto. Esses resultados da pesquisa da OCDE-CGU sugerem a relevância da inclusão de uma perspectiva de gênero nas políticas de integridade do Brasil. A elaboração e a implementação de políticas de integridade específicas de gênero poderiam contribuir efetivamente para uma cultura organizacional aberta.
A pesquisa da OCDE-CGU mostra que os líderes da administração federal brasileira valorizam e estão cientes dos benefícios de um diálogo aberto com seus funcionários para lidar com questões e preocupações antiéticas, especialmente quando comparados a um estilo de liderança baseado na "mão de ferro e saber fixar limites". Essa conscientização é um bom ponto de partida para iniciativas destinadas a fortalecer uma cultura organizacional aberta.
O Brasil poderia começar implementando as duas medidas a seguir, com o objetivo de criar um ambiente mais favorável ao desenvolvimento da liderança íntegra:
O Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos, em coordenação com a CGU e a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), poderia incluir mais explicitamente a integridade na competência dos líderes e prever avaliações periódicas de desempenho dos altos funcionários públicos. Para este último, o Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos poderia considerar as principais conclusões derivadas do piloto de avaliação de desempenho de liderança conduzido no antigo Ministério da Economia em 2020.
A CGU poderia medir as dimensões da liderança em integridade por meio de uma pesquisa regular com os funcionários para entender melhor posição das diferentes instituições públicas federais em relação à liderança em integridade e para monitorar o progresso e o impacto de intervenções específicas nas percepções e comportamentos dos funcionários públicos.
Para fortalecer ainda mais a liderança em integridade no Brasil, a seguinte estratégia de três etapas poderia ser implementada em todas as instituições públicas da administração federal:
Etapa 1: Identificação. As Unidades de Gestão de Integridade (UGIs) de cada órgão público do Poder Executivo Federal poderiam identificar um conjunto de líderes como aliados internos. Em nível de entidade, eles poderiam se tornar o elo entre as UGIs e os funcionários públicos, compartilhando conhecimentos e informações sobre integridade e servindo de modelos que os funcionários públicos poderiam seguir e se inspirar.
Etapa 2: Treinamento. A CGU e a ENAP poderiam, juntas, desenvolver orientações sobre como promover uma cultura organizacional aberta e fornecer treinamentos de liderança em integridade para altos agentes públicos, com o objetivo de desenvolver as habilidades e capacidades necessárias para se tornarem líderes em integridade. Além disso, a CGU poderia fazer parceria com a ENAP e as UGIs para desenvolver um programe de treinamento e orientação específico e mais intensivo para os líderes identificados na etapa 1. Esse treinamento também poderia ser adaptado a cada entidade seguindo uma abordagem baseada em riscos. Considerando os resultados da pesquisa OCDE-CGU sobre habilidades específicas de gênero, as UGIs devem incentivar a igualdade de oportunidades para participar desse treinamento e incluir uma perspectiva de gênero no programa de treinamento.
Etapa 3: Redes de contato / colaboração. A CGU poderia iniciar e promover uma rede de colaboração (networking) entre os líderes identificados para facilitar a troca de experiências, promover a aprendizagem entre pares e permitir alianças em toda administração federal. Além de promover o apoio dos colegas, essa rede poderia se tornar um aliado importante para a CGU na integração da integridade pública em toda a administração federal brasileira.