6. Liderazgo
El presente capítulo ofrece un comentario sobre el principio de liderazgo incluido en la Recomendación del Consejo de la OCDE sobre Integridad Pública. Describe cómo la inversión en un liderazgo íntegro puede demostrar el compromiso con la integridad pública por parte de una organización del sector público, y resalta al liderazgo íntegro como un rasgo y estilo que puede desarrollarse en los futuros líderes de manera temprana. Asimismo, detalla los mecanismos para atraer y seleccionar a líderes íntegros. A su vez, el capítulo reflexiona sobre los incentivos y marcos de rendición de cuentas a los que se puede recurrir para recompensar al liderazgo íntegro. Finalmente, aborda el desafío al que se enfrentan las estructuras burocráticas para apoyar el liderazgo íntegro, centrándose en la necesidad de flexibilidad para recompensar y sancionar el liderazgo ético y para garantizar que las estructuras de gestión de recursos humanos sean adecuadas para la contratación y promoción de líderes éticos.
Se espera que los líderes sean dirigentes públicos eficaces, capaces de dirigir a sus equipos, inspirar a su fuerza de trabajo y establecer una cultura organizativa que promueva la innovación al tiempo que refuerce los valores del sector público, como altos estándares de integridad y ética. A la luz de estas responsabilidades, no se puede sobrestimar el papel de los líderes en la promoción y gestión activa de la integridad en sus organizaciones. Los líderes asignan recursos a los sistemas de integridad, los designan como prioridades organizativas, supervisan su coordinación y los integran en el núcleo de la gestión de su organización. Sin un liderazgo comprometido, los sistemas de integridad no pueden lograr el efecto deseado. Además, al dar un ejemplo personal, los líderes son un componente fundamental a la hora de establecer y reforzar una cultura de integridad en las organizaciones del sector público.
La recomendación de la OCDE sobre Integridad Pública convoca a los adherentes a que «inviertan en un liderazgo íntegro con el fin de demostrar el compromiso con la integridad por parte de las entidades del sector público, en concreto:
a. incluyendo el liderazgo íntegro como criterio de selección y nombramiento en todos los perfiles de responsabilidad de la entidad pública, así como para la promoción a puestos de responsabilidad, y evaluando en todos los niveles de la entidad el desempeño de los gerentes con respecto al sistema de integridad pública;
b. asistiendo a los responsables en su función de líderes éticos mediante el establecimiento de atribuciones precisas, prestando apoyo organizativo (como control interno, instrumentos de recursos humanos y asesoramiento jurídico) y proporcionando formación y orientación periódicas para promover una mayor concientización, y mayores habilidades, sobre el ejercicio de un discernimiento adecuado en cuestiones que afecten a la integridad pública;
c. desarrollando marcos de gestión que promuevan responsabilidades gerenciales para la identificación y atenuación de riesgos en materia de integridad» (OCDE, 2017[1]).
El principio de liderazgo de la recomendación se centra en el liderazgo administrativo en el sector público. Los políticos electos, los ministros y sus gabinetes no son el foco de este capítulo (para obtener más información, véase el capítulo 1), pero añaden un importante elemento de contexto, ya que su propio liderazgo frecuentemente limita a los líderes administrativos cuando se trata de actividades específicas, como la determinación de la dirección de la política estratégica, el presupuesto y la asignación de recursos, o al involucrar directamente a los ciudadanos en cuestiones políticamente sensibles. La línea entre lo que es político y lo que es administrativo evoluciona continuamente, y diferirá de un sistema nacional a otro.
La promoción del liderazgo íntegro incorpora dos objetivos amplios: primero, garantizar que las personas designadas para los puestos de liderazgo posean un perfil de integridad (personas con altos valores morales que cuenten con las habilidades para promoverlos en tanto directores) y, segundo, apoyarlos en el ejercicio de sus funciones como líderes íntegros. Si bien hay una serie de instrumentos y mecanismos que los gobiernos pueden utilizar para alcanzar esos objetivos, los siguientes son rasgos esenciales para lograr que el liderazgo íntegro sea operativo:
El liderazgo íntegro es reconocido como un rasgo y estilo a desarrollar tempranamente en los futuros líderes.
Existen mecanismos para atraer y seleccionar a líderes íntegros.
Los incentivos y los marcos de rendición de cuentas promueven y recompensan el liderazgo íntegro.
6.2.1. El liderazgo íntegro es reconocido como un rasgo y estilo a desarrollar tempranamente en los futuros líderes
Comprender cómo desarrollar líderes íntegros requiere, en primer lugar, clarificar qué significa «liderazgo íntegro». En las grandes jerarquías se suele entender por «liderazgo» a aquellos que ocupan los puestos de más alto nivel. La mayoría de los gobiernos de la OCDE lo institucionalizan como un servicio público superior, específico e individual, con términos y condiciones diferentes. Los que ocupan puestos en este servicio público superior suelen estar sujetos a un conjunto común de competencias de liderazgo (véase la figura 6.1) que clarifica cómo se espera que obtengan los resultados previstos en sus acuerdos de rendimiento.
Fuente: (OCDE, 2016[2]).
Sin embargo, el principio de liderazgo no se refiere únicamente al liderazgo como un cargo, sino más bien como un rasgo y un estilo. El liderazgo en tanto rasgo se entiende como un elemento exhibido (por ejemplo, alguien «mostró un gran liderazgo en este tema») o como un conjunto de habilidades relacionadas con la capacidad de convencer, motivar y guiar a un grupo hacia un resultado deseado. Este conjunto de habilidades incluye habilidades técnicas, conceptuales, interpersonales e inteligencia emocional y social. Se trata de habilidades que cualquier miembro de un equipo de trabajo puede demostrar y que a menudo se reflejan en marcos de competencias que hacen hincapié en diversos componentes de liderazgo y se aplican a todos los funcionarios públicos (recuadro 6.1).
El gobierno de los Países Bajos requiere líderes que sean asesores políticos astutos, interlocutores sociales conectados y gestores organizativos eficaces.
Fuente: Información proporcionada a la OCDE por la Oficina de la Administración Pública Superior de los Países Bajos.
La visión hace hincapié en las cualidades que todo dirigente público debe demostrar:
Integridad: trabajar sincera y conscientemente en pos del interés público, abordando los temas sociales y demostrándolo en las acciones diarias.
Cooperación: poner en práctica el liderazgo compartido, centrándose en el contexto más amplio y no solo en su dominio inmediato, buscando activamente la colaboración y co-creación, así como la comprensión de las diversas perspectivas.
Reflexión: el dirigente público tiene conciencia de sí mismo y organiza la reflexión en el campo en función del conocimiento y de la práctica, plantea las preguntas correctas y, en consecuencia, determina el curso y la posición.
Fuente: Oficina de la Administración Pública Superior de los Países Bajos, Ministerio del Interior y Relaciones del Reino.
El liderazgo como estilo (es decir, «cómo se lidera») es otro elemento fundamental. Sobre la base de un análisis de las conductas asociadas a los líderes cuyos empleados perciben como éticas, el liderazgo ético puede entenderse como «la demostración de una conducta apropiada en términos normativos mediante acciones personales y relaciones interpersonales, y la promoción de dicha conducta entre los seguidores mediante la comunicación bidireccional, el refuerzo y la toma de decisiones» (Brown, Treviño and Harrison, 2005[3]). Para ser un «líder ético» se requieren dos aspectos interrelacionados: el líder debe percibirse como una persona con altos valores morales y también debe ser un director con altos valores morales (Treviño, Hartman and Brown, 2000[4]).
En cuanto al aspecto de persona con altos valores morales se espera que los líderes éticos se atengan a altos estándares éticos, los cuales guíen su propia toma de decisiones de manera clara y demostrable. Los líderes éticos se perciben dotados de rasgos (integridad, honestidad y confiabilidad) y conductas (hacer lo correcto, preocupación por las personas, ser abiertos, moralidad personal) específicos (Treviño, Hartman and Brown, 2000[4]). Esto se demuestra en su toma de decisiones. Se percibe que los líderes éticos tienen un alto nivel de conciencia sobre sus propias posiciones morales y la capacidad de utilizar sus valores personales como guía cuando se enfrentan a dilemas éticos. En otras palabras, su conducta coincide con su retórica. Además, los líderes éticos muestran un alto nivel de justicia, lealtad y confianza con aquellos a los que dirigen. Esto genera una relación recíproca entre los seguidores que buscan emular la conducta ética de su líder.
El otro aspecto, ser director con altos valores morales, refiere a la responsabilidad de un líder de promover la toma de decisiones ética entre aquellos a quienes dirige. La tabla 6.1 destaca los cuatro aspectos de un director con altos valores morales (véase también el capítulo 9).
Cuando se entiende como rasgo y estilo, se hace evidente que asegurar un liderazgo íntegro requiere previsión. Los gobiernos pueden utilizar varios métodos para desarrollar tempranamente las habilidades de liderazgo íntegro en los futuros líderes, a fin de crear una reserva de talentos. La teoría del aprendizaje social sugiere que las personas aprenden conductas emulando modelos de conducta creíbles y atractivos (Bandura, 1986[6]). La mayoría de los líderes éticos pueden destacar un modelo de conducta ética que los haya impresionado al principio de sus carreras profesionales, y en su mayoría estos eran gente con quien los líderes trabajaban en estrecha colaboración (un supervisor o gerente directo, más que un ejecutivo distante). «Cuando la persona ha tenido durante su carrera un modelo próximo y positivo desde el punto de vista ético, es más probable que se convierta en un líder ético» (Brown and Treviño, 2006[7]).
Esto sugiere que el liderazgo íntegro comienza tempranamente y es difuso, que el «establecer la pauta entre los altos funcionarios» es esencial, pero que reforzarlo en cada estrato del liderazgo de una organización es vital. Además, estas ideas muestran que el lugar clave para desarrollar un liderazgo íntegro es el entorno de trabajo cotidiano y las interacciones diarias entre el líder y el seguidor. Para ser un director eficaz con altos valores morales, debe comprenderse que el desarrollo de los empleados es un aspecto fundamental de la función y dedicarse tiempo a mantener conversaciones de esta naturaleza con sus empleados. Por lo demás, las exigencias de un entorno laboral acelerado tienden a desplazar las oportunidades de interacción para el desarrollo. Por lo tanto, para formar directores con altos valores morales que sean eficaces en las primeras etapas del proceso, las entidades públicas deberían exigir que el «desarrollo de los empleados» sea una cualidad básica de liderazgo, junto con la obtención de resultados. Además, las entidades públicas deberían asegurarse de que los directivos reciban formación sobre cómo desarrollar a sus empleados y cómo mantener conversaciones sobre ética con ellos.
También pueden identificarse modelos de conducta mediante programas oficiales de tutoría y coaching, en los que los empleados son emparejados con un directivo de mayor rango (que no sea su superior inmediato) o un experto en gestión, y se los alienta a plantear cuestiones de gestión ética sobre las que desearían recibir orientación (en el recuadro 6.2 se ofrece una descripción general de una selección de programas de tutoría, aunque no son específicos en materia de integridad). Además, la tutoría y el coaching podrían incorporarse a los programas de gestión de talentos, en los que los futuros líderes se rotan en funciones específicas de mayor intensidad ética y trabajan con un líder ético durante un período. En ambos casos, las cuestiones de integridad deben incluirse en la evaluación de los posibles mentores, coaches o directivos para los programas de rotación de talentos.
La Administración Pública Flamenca ha establecido un programa de formación conjunto con la Administración Pública de los Países Bajos, en el que los altos directivos se capacitan para brindar coaching a sus compañeros. Esto permite el coaching transfronterizo entre pares, lo que ofrece varias ventajas, como permitir que los pares se beneficien de la enorme experiencia de los altos directivos de las organizaciones públicas. En ocasiones, se necesita una perspectiva externa para cuestionar las percepciones y garantizar un mayor sentido de confidencialidad y honestidad en el intercambio; un coaching que supere las fronteras puede apelar a ambas expectativas. Mediante el coaching y la capacitación conjuntos, los compañeros también se familiarizan con las costumbres y estilos de gobierno del otro país.
En Alemania, la Academia Federal de Administración Pública ha establecido un centro de coaching que gestiona un grupo de expertos en liderazgo externos compuesto por académicos y coaches privados, y que pone en contacto a los líderes públicos con los expertos adecuados en función de sus necesidades específicas. En 2018, el centro facilitó aproximadamente 380 sesiones de coaching (individual y de equipo). Algunos ministerios (por ejemplo, el de Asuntos Exteriores) tienen su propio grupo de expertos en liderazgo, y también hay muchos a nivel subnacional/municipal.
En Bélgica, el TIFA (Instituto de Formación de la Administración Federal) ofrece a los directivos un programa sobre gestión ajustada que combina tres modos importantes de aprendizaje: en línea, cara a cara y un coaching más intensivo para proyectos específicos.
Fuente: (OCDE, 2017[8]).
El énfasis en el aprendizaje experimental no significa que el liderazgo íntegro deba ignorarse en otras modalidades de desarrollo del liderazgo. Los módulos de aprendizaje en el aula o en línea pueden abarcar diversos aspectos de las normas y del sistema de integridad del gobierno para garantizar que haya una comprensión común de las obligaciones de integridad de los directivos y de los mecanismos e instrumentos disponibles para ayudar a los directivos a cumplirlas (para obtener más información, véase el capítulo 8). Este enfoque basado en el conocimiento puede complementarse con estudios de casos de líderes reales que se enfrentan a dilemas éticos reales en su contexto, para enseñar y practicar el razonamiento moral. Estos deben utilizarse para preparar no solo a los futuros directivos y líderes para las funciones de integridad que desempeñarán, sino también a los nuevos directivos y líderes que quizás se hayan incorporado recientemente a la organización y estén menos familiarizados con los tipos concretos de dilemas éticos a los que se enfrentan en su línea de trabajo específica.
La capacitación en materia de liderazgo también puede incluir módulos sobre cómo ser director con altos valores morales. Como ya se ha dicho, los directores con altos valores morales son modelos a seguir que hablan abiertamente sobre ética, que recompensan la conducta ética y que empoderan a sus empleados para que tomen decisiones éticas. Para ello, los directivos pueden practicar el debate sobre la toma de decisiones morales con sus compañeros y pueden adquirir diferentes técnicas de comunicación para promover sus esfuerzos por ser modelos visibles.
6.2.2. Existen mecanismos para atraer y seleccionar a líderes íntegros
Se espera que los directivos se comporten de manera tal que demuestren integridad, lo que pasa a ser un criterio para la contratación, promoción y evaluación del desempeño. Sin embargo, para que este marco de competencias sea aplicable es necesario que los gobiernos reflexionen detenidamente sobre la forma en que el concepto se traduce en una conducta demostrable y evaluable. Por ejemplo, el marco de competencias del Gobierno de Nueva Gales del Sur, en Australia, identifica cinco niveles de integridad y las conductas asociadas a cada uno de ellos (tabla 6.2).
También se puede incorporar la integridad en todos los aspectos de la selección del liderazgo, empezando por la descripción del puesto y el anuncio. Los candidatos a los puestos buscan organizaciones que encajen con sus propios valores. Por lo tanto, las organizaciones de contratación que promueven la integridad como valor organizativo desde el principio tienen más probabilidades de atraer a las personas adecuadas para el puesto. En Chile, la integridad es un valor fundamental en el sistema de contratación de gestores públicos. Para reforzar este valor, después de seleccionar a los candidatos, se les exige que asistan a una capacitación en materia de integridad.
En algunos países de la OCDE, la verificación de antecedentes y la preselección en cuanto a integridad son dos de las primeras actividades utilizadas para descartar a las personas que suponen un riesgo elevado (recuadro 6.3). Esto puede llevarse a cabo incluso antes de que se tengan en consideración sus habilidades y competencias. Sin embargo, la identificación de instrumentos eficaces de preselección puede constituir un desafío, ya que hay poco consenso sobre la exactitud o la fiabilidad de los instrumentos de preselección en lo que respecta a la integridad (U4 Anti-Corruption Resource Centre, 2012[9]). Por esa razón, la integridad debe comprobarse en varias etapas de un proceso de selección.
El marco de competencias de la Comisión Europea para los altos directivos contiene una «cualidad de gestión de personas» específica que requiere «a largo plazo inspirar a otros sobre la base de la visión; difundir e irradiar la visión y los valores de la organización, actuar como modelo a seguir para los demás dando ejemplo en la organización». La cualidad «de inspiración» se pone a prueba como parte del proceso de selección de los altos directivos durante una sesión de un día en el centro de evaluación organizada por un consultor externo de recursos humanos. La integridad también se evalúa como un aspecto esencial de la conducta en el contexto de los ejercicios anuales de evaluación de todos los funcionarios, que abarcan su «capacidad, eficiencia y conducta en el servicio» (artículo 43 del Estatuto del Personal).
En 2002, la Comisión puso en marcha un programa periódico de retroalimentación de 360 grados y de desarrollo adaptado para el desarrollo de la alta dirección. Esta retroalimentación ofrece a los altos directivos una oportunidad clave para comprender cómo los perciben sus jefes, compañeros y miembros del personal. El cuestionario abarca competencias y rasgos de liderazgo como servir al interés público, representar los valores de la organización y liderar con el ejemplo.
Fuente: Información proporcionada por la Dirección General de Recursos Humanos y Seguridad de la Comisión Europea.
No todos los cargos de gestión se enfrentarán al mismo nivel de toma de decisiones éticas y, por lo tanto, es posible que no requieran el mismo grado de preselección. En el caso de los puestos que requieran cierta intensidad ética, los candidatos podrían evaluarse con ejercicios que reflejen el tipo de situaciones éticas a las que es probable que se enfrenten, de modo que puedan demostrar sus valores personales y sus habilidades de razonamiento moral. Los puestos que requieran menor intensidad ética podrían considerarse como escalones en los que los futuros líderes puedan demostrar sus capacidades de liderazgo íntegro. De esta manera, los líderes podrían comenzar a desarrollar una trayectoria en integridad que se pueda evaluar y utilizar en futuras decisiones de dotación de personal. En el capítulo 1 se examinan con más detenimiento los requisitos proporcionales para las funciones específicas desempeñadas por los más altos niveles políticos y de gestión.
La comprobación de la integridad, el razonamiento moral u otros valores es una práctica utilizada en algunos países, ya sea en la administración pública o en organizaciones específicas (como es el caso de Australia, en los organismos de inteligencia y seguridad nacional). Esta compleja disciplina requiere el apoyo de expertos psicológicos cualificados. Es probable que los superiores inmediatos o los especialistas en recursos humanos no cuenten con las habilidades adecuadas, en particular para los puestos de mayor intensidad ética. Las organizaciones públicas han utilizado los siguientes instrumentos y dichos instrumentos proporcionan ejemplos de cómo podría aplicarse:
uso de formatos uniformes de currículum vitae, que permiten aplicar filtros de integridad para facilitar la identificación de los candidatos adecuados
prueba de integridad previa (por ejemplo, en línea), pruebas de personalidad o exámenes similares, como primer paso para ser considerado para el puesto, o como aportación a la decisión final
preguntas en entrevistas en las que se solicita a los candidatos que reflexionen sobre los modelos éticos que han tenido anteriormente en el lugar de trabajo, o que hablen sobre los dilemas éticos a los que se han enfrentado y cómo han reaccionado ante ellos
pruebas de juicio situacional y preguntas que presentan a los candidatos una situación moralmente ambigua y les hacen explicar su razonamiento moral
simulaciones de juegos de roles que deben realizarse en un centro de evaluación
comprobaciones de referencias que incluyen preguntas relacionadas con la toma de decisiones éticas y la evaluación de pares en puestos anteriores sobre la naturaleza ética de la persona y su capacidad para dirigir a otros éticamente
preguntas que permitan al candidato demostrar conciencia y modelar la conducta de gestión moral (reconociendo que ser un líder íntegro no solo consiste en ser una persona con valores morales firmes, sino también en modelar activamente la toma de decisiones éticas, transmitir información sobre tema éticos a los empleados, utilizar recompensas y sanciones para promover la ética y proporcionar a los empleados un nivel apropiado de discreción y orientación para que tomen sus propias decisiones éticas).
6.2.3. Los incentivos y los marcos de rendición de cuentas promueven y recompensan el liderazgo íntegro
Una vez que los líderes son nombrados y se desarrollan, requieren apoyo y refuerzo para ser líderes íntegros. Dado que el contexto situacional y social específico influyen mucho en la toma de decisiones éticas, es responsabilidad de los altos funcionarios públicos, los profesionales de la integridad, los funcionarios de la gestión de recursos humanos y todos los directivos públicos garantizar las condiciones adecuadas para que las personas con altos valores morales se conviertan en líderes íntegros.
Un instrumento que las entidades públicas pueden utilizar son los acuerdos y las evaluaciones de rendimiento. Para que los sistemas de rendimiento promuevan y recompensen el liderazgo íntegro, deben equilibrar una evaluación no solo de qué logran los líderes, sino también de cómo lo logran:
En el extremo del «qué», se podría esperar que los líderes lograran resultados y objetivos específicos vinculados a la integridad. Esto podría incluir objetivos para realizar reformas específicas o mejoras en los sistemas de integridad, aplicar nuevas normas o hacer participar a los interlocutores en nuevas formas que promuevan la transparencia y la integridad. Estos podrían enmarcarse como objetivos específicos en un acuerdo de rendimiento.
En el extremo del «cómo», la integridad (o un concepto relacionado) suele ser una cualidad en función de la cual se evalúa a los líderes. Se debe pedir a los líderes que presenten ejemplos de cómo demostraron su liderazgo íntegro durante el ciclo de desempeño anterior, tanto en lo que respecta a las decisiones éticas que tomaron, como a la gestión moral que mostraron. La evaluación de este componente también podría incluir la aportación de exámenes de 360 grados y encuestas al personal para informar a los líderes sobre cómo se les percibe, si se les considera un modelo de conducta ética para los demás y si los empleados que están a cargo de este líder se sienten cómodos al plantear inquietudes respecto a la integridad.
El componente de integridad de las evaluaciones del rendimiento debe reforzarse con recompensas y sanciones. Se podría identificar a los líderes que son particularmente fuertes en cuanto a la integridad para que tengan oportunidades de desarrollo profesional, en concreto para los puestos de mayor intensidad ética. A las personas que hayan obtenido resultados más bajos en las evaluaciones se les deben proporcionar oportunidades de desarrollo y, en caso necesario, se las debe retirar de su cargo si se identifican riesgos significativos.
La naturaleza de la administración pública plantea varios desafíos al liderazgo íntegro, incluida la necesidad de gestionar ante profundos dilemas éticos y estructuras de gestión de recursos humanos bien definidas.
Por ejemplo, la misión, la función y el contexto de las organizaciones del sector público, a menudo, pueden dar lugar a profundos dilemas éticos. La capacidad de regular, aplicar el poder coercitivo y controlar sistemas y procesos que tienen una amplia repercusión en la sociedad (por ejemplo, la defensa, la salud, el bienestar social) sugiere la magnitud del efecto de la toma de decisiones éticas. Las fronteras cada vez más borrosas entre las organizaciones del sector público y sus complejas asociaciones con otros sectores pueden plantear dilemas éticos adicionales. Esto sugiere que los líderes del sector público deben participar y ser conscientes de los aspectos éticos y desempeñar un papel más importante como directores con altos valores morales.
Además, los sistemas de empleo público tienden a estar bien definidos, lo que puede dificultar que los líderes que desean proteger el mérito creen sus propios equipos y establezcan sus propios criterios de contratación y rendimiento. Ello podría conllevar menos oportunidades de recompensar y sancionar la conducta ética, y podría requerir un mayor énfasis en la comunicación y en el establecimiento de modelos a seguir. Los líderes del sector público también tienden a dirigir organizaciones muy grandes y distribuidas que pueden tener oficinas ubicadas en todo el país, situación que plantea riesgos para la integridad y que dificulta aún más la comunicación y la supervisión. Por lo tanto, existe una necesidad real de garantizar que los subordinados tengan claro el marco ético y que se les apoye para que tomen las decisiones éticas correctas.
Referencias
[6] Bandura, A. (1986), Social Foundations of Thought and Action: A cognitive Theory, Prentice-Hall, Inc.
[7] Brown, M. and L. Treviño (2006), “Ethical leadership: A review and future directions”, The Leadership Quaterly, Vol. 17/6, pp. 595-616, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.10.004.
[3] Brown, M., L. Treviño and D. Harrison (2005), “Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 97/2, pp. 117-134, https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002.
[5] Heres, L. and K. Lasthuizen (2012), “What’s the difference? Ethical leadership in public, hybrid and private sector organizations”, Journal of Change Management, Vol. 12/4, pp. 441-466, https://doi.org/10.1080/14697017.2012.728768.
[1] OCDE (2017), Recomendación del Consejo de la OCDE sobre integridad pública, OCDE, París, https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0435 (accessed on 24 January 2020).
[8] OCDE (2017), Skills for a High Performing Civil Service, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, París, https://dx.doi.org/10.1787/9789264280724-en.
[2] OCDE (2016), Survey on Strategic Human Resources Management in Central / Federal Governments of OECD Countries, OCDE, París, https://qdd.oecd.org/subject.aspx?Subject=GOV_SHRM (accessed on 24 January 2020).
[4] Treviño, L., L. Hartman and M. Brown (2000), “Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ehical leadership”, California Management Review, Vol. 42/4, pp. 128-142, https://doi.org/10.2307/41166057.
[9] U4 Anti-Corruption Resource Centre (2012), Overview of integrity assessment tools, https://www.u4.no/publications/overview-of-integrity-assessment-tools.pdf.