copy the linklink copied!2. El liderazgo de los gobiernos de los países socios ha hecho avanzar las aspiraciones nacionales de desarrollo

Abstract

Este capítulo examina cómo asumen los países socios su responsabilidad de liderar iniciativas de desarrollo que involucren al conjunto de la sociedad. Se concentra en los esfuerzos del sector público por establecer sistemas sólidos de planificación del desarrollo y gestión de las finanzas públicas.

    

La apropiación nacional es fundamental para la sostenibilidad de los resultados de desarrollo (Wood et al., 2011[1]). Desde la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda (OCDE, 2005[2]) hasta el Documento Final de Nairobi (AGCED, 2016[3]), la idea de que los esfuerzos para el desarrollo deben ser liderados por los países receptores está cada vez más extendida. La apropiación nacional en sentido más amplio supone que todos los sectores de la sociedad participen de forma inclusiva y equitativa. Sin embargo, se reconoce que los gobiernos tienen una responsabilidad de liderar los esfuerzos de desarrollo y desempeñan un papel facilitador de todos actores involucrados tanto nacionales como internacionales.

El presente capítulo aborda la manera en que los gobiernos de los países socios están cumpliendo con esta responsabilidad. En concreto, examina los esfuerzos gubernamentales por establecer sistemas sólidos de planificación del desarrollo y gestión de las finanzas públicas (GFP). Estos sistemas sientan las bases para que los esfuerzos de desarrollo sean inclusivos, transparentes e incluyan la rendición de cuentas, además de contribuir a que estos esfuerzos colectivos tengan el máximo impacto.

Las principales conclusiones de este capítulo son:

  • Los gobiernos de los países socios siguen avanzando en el fortalecimiento de los acuerdos políticos e institucionales necesarios para dirigir con éxito las iniciativas de desarrollo, incluida la integración de la Agenda 2030 en las estrategias nacionales de desarrollo. Desde 2011, los gobiernos de los países socios han mejorado la calidad general de la planificación del desarrollo nacional, introduciendo políticas de desarrollo robustas claramente orientadas a los resultados. Asimismo, han conseguido fortalecer los sistemas de GFP, en particular en los aspectos relacionados con la elaboración del presupuesto.

  • Los logros más notables se observan en materia de planificación, mientras que todavía quedan retos en la fase de implementación. En general, se han logrado avances considerables, pero los mayores avances se han concentrado principalmente en las primeras fases de la planificación nacional y en los ciclos de gestión de las finanzas públicas. Para conseguir una operativización más eficaz de estos planes, es necesario seguir avanzando en la integración de los ODS en las estrategias nacionales de desarrollo; vincular las estrategias de desarrollo a recursos financieros; crear capacidades para el monitoreo y la evaluación; y establecer sistemas sólidos de información financiera y auditoría.

  • El fomento de un desarrollo sostenible requiere un mayor fortalecimiento institucional de los sistemas y procesos nacionales. El lento pero constante avance observado no es sorprendente, dado que la institucionalización lleva su tiempo, pues no sólo requiere cambios en los sistemas, sino también en las capacidades necesarias para utilizarlos y administrarlos. Esto subraya aún más la necesidad de promover con mayor firmeza e insistencia la construcción de un sistema nacional fuerte, capaz de alcanzar y supervisar acuerdos políticos e institucionales para que la cooperación al desarrollo sea más eficaz y se avance más rápidamente hacia los ODS.

  • Los recursos destinados a la cooperación al desarrollo deben continuar siendo objeto de un control parlamentario. Si bien los gobiernos seguirán siendo los responsables últimos de las labores de desarrollo (incluyendo la gestión de los recursos destinados a la cooperación para el desarrollo), la supervisión por parte de otros actores clave es esencial para garantizar una mayor eficiencia e impacto en el uso de los recursos. Aunque los datos muestran que los gobiernos de los países socios han mejorado el control de sus presupuestos por parte del poder legislativo, solo poco más de la mitad de la cooperación para el desarrollo está incluida en los presupuestos nacionales sometidos a dicho control. A medida que evolucionan las fuentes de financiamiento de la cooperación para el desarrollo y las modalidades de implementación, es necesario prestar atención para garantizar que estos cambios no afecten a la transparencia y rendición de cuentas.

copy the linklink copied!Los gobiernos de los países socios están integrando ampliamente los ODS en sus estrategias nacionales de desarrollo

La incorporación de los ODS en los planes nacionales de desarrollo es fundamental para garantizar el liderazgo y la apropiación de la implementación los ODS. La Agenda 2030 se basa en el reconocimiento de que cada país es el primer responsable de liderar su propio desarrollo económico y social (ONU, 2015[4]) y de que la apropiación y el liderazgo son aspectos fundamentales para la implementación de los ODS. Los ODS, con sus metas e indicadores, ofrecen un marco común para países y socios. Al integrarlos en las estrategias y políticas nacionales de desarrollo se consigue una mayor coordinación a la hora de identificar desafíos, encontrar soluciones y dar seguimiento a los avances conseguidos.

Los gobiernos de los países socios han actuado con rapidez para integrar los ODS en los planes nacionales de desarrollo. Los gobiernos han demostrado liderazgo en la incorporación de la Agenda 2030 y la integración de los ODS en las estrategias nacionales de desarrollo, así como en los marcos de resultados utilizados para el seguimiento de la estrategia de desarrollo. Los gobiernos deben liderar el proceso y diseñar una hoja de ruta inclusiva con un alto grado de apropiación para la implementación de los ODS, algo importante para garantizar que el proceso involucra a todos los actores de la sociedad. Los datos de la ronda de monitoreo de 2018 de la Alianza Global muestran que el 91 % (53 de 58) de las estrategias nacionales de desarrollo aprobadas de 2015 en adelante hacen referencia a la Agenda 2030 y/o a los ODS (Figura 2.1).

copy the linklink copied!
Figura 2.1. Número de países socios que incluyen referencias a la Agenda 2030 o a los ODS en sus estrategias nacionales de desarrollo
Gobiernos de los países socios que incorporaron la Agenda 2030 o los ODS en sus estrategias nacionales de desarrollo
Figura 2.1. Número de países socios que incluyen referencias a la Agenda 2030 o a los ODS en sus estrategias nacionales de desarrollo

Fuente: Los datos se basan en la evaluación de la calidad de las estrategias nacionales de desarrollo (Indicador 1b). Más información disponible en la Guía de Monitoreo de 2018 para Coordinadores Nacionales (2018[5]), disponible en: http://effectivecooperation.org/pdf/Guia%20Monitoreo%202018.pdf

 StatLink https://doi.org/10.1787/888934072771

Si bien la mayoría de las estrategias nacionales de desarrollo mencionan los ODS dentro de los compromisos generales, no todas ellas incorporan sus metas e indicadores. Las estrategias nacionales de desarrollo que hacen referencia a la Agenda 2030 o a los ODS lo hacen en el texto principal, donde el gobierno del país socio presenta sus ambiciones estratégicas. Sin embargo, la referencia a las metas y los indicadores de los ODS aparece con menor frecuencia en el marco de resultados del país (Figura 2.1). A modo de ejemplo, en un 69 % de los casos se hace referencia a las metas de los ODS y en el 60 % a los indicadores. Como se analiza en el Cuadro 2.1, son varias las razones por las que no se hacen un mayor uso de los ODS para la planificación nacional (OCDE, 2019[6]). Además, cuando se desglosan los datos por año de aprobación de la estrategia, se observa una ligera disminución en la cantidad de países socios que hacen referencia a los ODS en las estrategias nacionales de desarrollo adoptadas entre 2015 y 2018 (Figura 2.2). Una de las razones de esta situación podría ser la pérdida del impulso inicial tras la adopción de los ODS en 2015; sin embargo, sería demasiado prematuro llegar a esta conclusión en este punto. Para cumplir con la Agenda 2030, los países deben incluir en sus estrategias nacionales de desarrollo actuales el camino para alcanzar los ODS.

copy the linklink copied!
Figura 2.2. Disminución de las referencias a la Agenda 2030/los ODS en los planes nacionales
Proporción de los gobiernos de los países socios que han incorporado la Agenda 2030 o los ODS en sus estrategias nacionales de desarrollo, por año de aprobación
Figura 2.2. Disminución de las referencias a la Agenda 2030/los ODS en los planes nacionales

Fuente: Los datos se basan en la evaluación de la calidad de las estrategias nacionales de desarrollo (Indicador 1b). Más información disponible en la Guía de Monitoreo de 2018 para Coordinadores Nacionales, (AGCED, 2018[5]) http://effectivecooperation.org/pdf/2018_Monitoring_Guide_National_Coordinator.pdf.

 StatLink https://doi.org/10.1787/888934072790

copy the linklink copied!
Cuadro 2.1. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible como marco conjunto de resultados

A pesar de los avances en la incorporación de la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible en las estrategias nacionales de desarrollo y los marcos de resultados, los gobiernos de los países socios encuentran limitaciones para seguir avanzando:

  • Un marco global de los ODS aún en proceso. La comunidad internacional se ha demorado varios años en elaborar indicadores para los ODS (con metodologías de buena calidad y datos disponibles), por lo que la cantidad de metas e indicadores para la planificación nacional se han visto limitados. Hoy en día, el número de indicadores disponibles ha aumentado, pasando de un 60 % en 2016 a un 80 % en 2019.

  • Consecuencias financieras de la adopción de los indicadores de los ODS. Las metas y los indicadores son capaces de captar la durabilidad y las interrelaciones entre los ODS con mayor eficacia que en el caso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). Sin embargo, la inversión que ya se había realizado para incorporar las metas de los ODM y la complejidad de algunas metodologías de indicadores de los ODS han hecho aumentar el costo de la transición a los ODS.

  • Grado de colaboración entre los gobiernos de los países socios y los socios para el desarrollo. La adopción de los indicadores de los ODS ha funcionado mejor en países donde los socios para el desarrollo han sincronizado su ciclo de planificación para los ODS con el país socio y en aquellos donde se han utilizado enfoques multilaterales y ejercicios conjuntos para alinear y monitorear los ODS nacionales. Esta colaboración más estrecha también ha generado mejores datos desglosados de los ODS sobre aspectos relevantes a nivel local para asegurar que nadie se quede atrás.

  • Dificultades para incorporar los ODS como parte de los enfoques de gestión basada en resultados a nivel nacional. Una de estas dificultades radica en que los socios están interesados en evaluar los resultados para analizar la rendición de cuentas y la comunicación, y no tanto para aprender o tomar decisiones. Por otro lado, también se encuentran limitaciones de capacidad de los gobiernos de los países socios, así como la adopción de procesos burocráticos y rígidos para alinear los marcos de resultados nacionales con los ODS.

Estas limitaciones hacen que muchos socios del desarrollo prioricen los resultados que puedan ser fácilmente medibles y utilizados para informar a sus sedes, en lugar de promover el monitoreo de las metas e indicadores a los que los países socios dan prioridad.

Fuente: OECD (2019[6]), Uso de los ODS como un marco para los resultados: Demostración de buenas prácticas - Hallazgos de tres casos de estudio, disponible en: https://www.oecd.org/dac/results-development/docs/Results_worksho_April_19_Session1.pdf; Vähämaki, J. y C. Verger (2019[7]), Aprendizaje de las evaluaciones y las revisiones de la gestión basada en los resultados, disponible en: https://doi.org/10.1787/3fda0081-en.

copy the linklink copied!Los países socios están mejorando la calidad de las estrategias de desarrollo, su enfoque hacia resultados y el nivel de apropiación nacional

Desde 2011, los países socios han mejorado significativamente la calidad general de la planificación nacional del desarrollo. La calidad de las estrategias nacionales ha mejorado significativamente a lo largo del tiempo. La proporción de países con una estrategia nacional de desarrollo de alta calidad prácticamente se ha duplicado desde el último monitoreo de la Declaración de París en 2011 (OCDE, 2012[8]), pasando de un 36 % a un 64 % en 2018. Durante este período de ocho años, 21 países (de los 56 que presentaron informes en 2011 y en 2018) pasaron de tener una estrategia nacional de desarrollo de baja calidad o de calidad media a tener una estrategia de alta calidad. En el Cuadro 2.2 se examina cómo se evalúa la calidad de la planificación del desarrollo. La Figura 2.3 lustra los cambios en la calidad entre 2011 y 2018. Estos avances pueden atribuirse al creciente hincapié en los resultados de desarrollo durante los dos últimos decenios, impulsado en gran parte por los Objetivos de Desarrollo del Milenio, que establecieron un marco internacional de resultados en torno a un conjunto específico de ocho objetivos de desarrollo para el siglo XXI. Este énfasis en los resultados se reafirmó en la Declaración de París (OCDE, 2005[2]), que definió el enfoque en los resultados como un principio para la cooperación eficaz al desarrollo, y posteriormente en el Acuerdo de la Alianza de Busan (OCDE, 2011[9]) y el Documento Final de Nairobi (AGCED, 2016[3]).

copy the linklink copied!
Cuadro 2.2. Evaluación de la calidad de la planificación del desarrollo nacional

Partiendo del monitoreo de la Declaración de París (OCDE, 2012[8]), la Alianza Global evalúa la calidad de la planificación del desarrollo en base a distintos elementos de una estrategia nacional de desarrollo. Entre estos elementos cabe destacar si la estrategia se elaboró de manera inclusiva y se centra claramente en los resultados, si los avances se evalúan de manera regular y transparente y si la estrategia dispone de recursos para la implementación. La metodología para evaluar la calidad incluye cuatro criterios y once subelementos. Para obtener más información, consulte el Documento Técnico Complementario (AGCED, 2018[10]). Con el fin de comparar la calidad de la planificación del desarrollo nacional a lo largo del tiempo, se han utilizado los datos del monitoreo de la Declaración de París de 2011, así como los datos de la ronda de monitoreo de la Alianza Global de 2018. En 2011, se puntuó a cada país socio participante en la estrategia nacional de desarrollo en base a una escala de cinco puntos que va de la A (alta calidad) a E (baja calidad). A fin de comparar los resultados a través del tiempo, se elaboró una escala de cinco puntos para los datos del ejercicio de monitoreo de 2018 de la Alianza Global, conforme se indica a continuación: A (más del 90 %); B (80 % - 90 %); C (70 % - 80 %); D (60 % - 70 %); E (menos del 60 % o sin una estrategia de desarrollo).

copy the linklink copied!
Figura 2.3. La calidad de la planificación del desarrollo nacional ha mejorado desde 2011
Porcentaje de países socios en función de la calidad de su planificación de desarrollo, tendencia 2011-2018
Figura 2.3. La calidad de la planificación del desarrollo nacional ha mejorado desde 2011

Nota: El término "no disponible" incluye a los países socios que tenían una estrategia nacional de desarrollo en 2011, pero que no la tenían en 2018, lo que implica que no se pudo hacer una evaluación de la calidad. Alto nivel de calidad se refiere a puntuaciones A y B, media a C y D y baja a E (ver Cuadro 2.2).

Fuente: Los datos se basan en la evaluación de la calidad de las estrategias nacionales de desarrollo Indicador 1b) y en los Indicadores 1 y 11 de la Declaración de París. Más información disponible en la Guía de Monitoreo de 2018 para Coordinadores Nacionales, (AGCED, 2018[5]) http://effectivecooperation.org/pdf/2018_Monitoring_Guide_National_Coordinator.pdf.

 StatLink https://doi.org/10.1787/888934072809

Los países de renta baja y los de renta media-baja son los que cuentan con una planificación de la cooperación al desarrollo de mejor calidad. El ejercicio de monitoreo de 2018 reveló que el 56 % de los 86 países socios cuentan con estrategias nacionales de desarrollo de alta calidad. La calidad varía en función del nivel de renta. En la Figura 2.4, se puede ver como los países de renta baja (67 %) y los de renta media-baja (60 %) son los que mejores resultados obtienen. La calidad de las estrategias nacionales de desarrollo también es relativamente alta en contextos extremadamente frágiles1. La mitad (50 %) de los países con contextos extremadamente frágiles que participaron en la ronda de monitoreo de 2018 de la Alianza Global cuentan con estrategias nacionales de desarrollo de alta calidad. En general, se puede observar que la calidad de la planificación del desarrollo es inversamente proporcional al nivel de renta de los países. Una posible explicación es la mayor dependencia de la cooperación para el desarrollo en los contextos frágiles y en aquellos países con niveles más bajos de renta2. Cabe pensar que estos países invierten en una buena planificación de la cooperación al desarrollo de manera que les permita movilizar el apoyo de sus socios; organizar a los actores en torno a un conjunto común de prioridades; reducir la fragmentación y la duplicación de esfuerzos; y concentrarse en los resultados y la redición de cuentas. En el Cuadro 2.3 se describen las diversas políticas y procesos nacionales de desarrollo.

copy the linklink copied!
Figura 2.4. La calidad de la planificación del desarrollo es superior en los países de renta baja
Calidad de la planificación del desarrollo nacional en función de la renta en 2018
Figura 2.4. La calidad de la planificación del desarrollo es superior en los países de renta baja

Fuente: Los datos se basan en la evaluación de la calidad de las estrategias nacionales de desarrollo (Indicador 1b). Más información disponible en la Guía de Monitoreo de 2018 para Coordinadores Nacionales, (AGCED, 2018[5]) http://effectivecooperation.org/pdf/2018_Monitoring_Guide_National_Coordinator.pdf.

 StatLink https://doi.org/10.1787/888934072828

copy the linklink copied!
Cuadro 2.3. Políticas y procesos nacionales de planificación del desarrollo

Estrategia nacional de desarrollo. También conocida como “plan nacional de desarrollo” en algunos países socios. Se trata de un instrumento global, estratégico y en el que participan todas las instancias del gobierno, que abarca un período específico (generalmente de cuatro a ocho años). Para que una estrategia se considere de alta calidad debe incluir prioridades acordadas a través de un proceso consultivo inclusivo y recursos para su implementación (por ejemplo, un presupuesto a medio plazo vinculado a los presupuestos anuales). Es importante diseñar esta estrategia utilizando un enfoque participativo e inclusivo, para que refleje las aspiraciones de desarrollo del país, y que incluya una hoja de ruta para alcanzarlas. Asimismo, es esencial que los países puedan apropiarse sus estrategias de desarrollo y liderarlas, incluyendo prioridades para el desarrollo, dado que de esta forma se contribuye a que los socios estén alineados y se reduce la fragmentación y duplicación de esfuerzos.

Marco de resultados del país (CRF, por sus siglas en inglés). El CRF define los resultados de desarrollo, así como los sistemas de monitoreo y evaluación para hacer un seguimiento de los avances en la consecución dichos resultados. Como mínimo, los CRF incluyen unos objetivos acordados y unos indicadores de resultados (productos, resultados o impacto). También fijan metas para medir el progreso en la consecución de los objetivos definidos en los documentos de planificación del gobierno. Además, un CRF proporciona una base para la implementación de las estrategias y las prioridades nacionales para el desarrollo y contribuye a la rendición de cuentas, además de a la concentración en los resultados de las estrategias de desarrollo.

Estrategia sectorial. Esta es una herramienta de planificación estratégica, normalmente a nivel ministerial, que cubre una sola área temática (por ejemplo, salud o educación) durante un período de tiempo específico. Los resultados de desarrollo que no se han incluido en CRF inclusivos con la implicación de todo el gobierno se incluyen a menudo en estrategias sectoriales. Una estrategia sectorial permite un mayor detalle sobre un tema o sector determinado, además de incluir un subgrupo de partes interesadas y mecanismos de coordinación. Una estrategia sectorial permite que las partes interesadas adopten una visión común vinculada a la estrategia nacional de desarrollo.

Estrategia subnacional. Se trata de una herramienta de planificación estratégica elaborada por un gobierno subnacional (por ejemplo, a nivel provincial o local) que cubre un período específico y suele contener indicadores de resultados. En general, una estrategia subnacional permite centrarse más en prioridades y cuestiones subnacionales y locales, además de permitir a las regiones subnacionales alinearse con las estrategias nacionales, así como determinar y hacer un seguimiento de su contribución a la estrategia nacional de desarrollo.

Fuente: Guía de Monitoreo de 2018 para Coordinadores Nacionales, (AGCED, 2018[5]) http://effectivecooperation.org/pdf/2018_Monitoring_Guide_National_Coordinator.pdf.

Los países socios están estableciendo cada vez más estrategias nacionales de desarrollo para aunar esfuerzos en torno a las prioridades de los países. Dentro de la mejora generalizada de la calidad de la planificación del desarrollo, esta área destaca particularmente3. Casi todos los países socios (94 %, es decir, 81 de los 86 países participantes) han señalado que cuentan con una estrategia nacional de desarrollo. Cinco de ellos no disponen de una estrategia, de los cuales cuatro (República Democrática del Congo, Montenegro, Santa Lucía y Seychelles) declararon que se encuentran en fase de planificación. Estos resultados representan una mejora con respecto a los de 2016, en que el 90 % de los países (73 de 81) afirmaron tener un documento de planificación a largo plazo o un plan nacional de desarrollo4.

Las estrategias nacionales de desarrollo están cada vez más orientadas hacia los resultados. Los datos de la ronda de monitoreo de 2018 de la Alianza Global revelan que el 88 % de los países participantes (71 de 81) cuentan con un marco de resultados nacionales vinculado a la estrategia nacional de desarrollo, que define las prioridades, metas e indicadores de progreso, lo que constituye una mejora con respecto a la ronda de monitoreo de 2016, en la que el 74 % de los países participantes contaba con un marco de resultados (Figura 2.5). Sin embargo, todavía se puede mejorar la forma en que los marcos incluyen metas e indicadores de los ODS para asegurarse de que la planificación al desarrollo establece un camino claro y medible hacia la implementación de los ODS.

copy the linklink copied!
Figura 2.5. Progreso en la elaboración de estrategias nacionales de desarrollo y marcos de resultados desde 2016
Proporción de gobiernos de países socios que cuentan con una estrategia nacional de desarrollo y un marco de resultados nacionales, por año
Figura 2.5. Progreso en la elaboración de estrategias nacionales de desarrollo y marcos de resultados desde 2016

Fuente: Los datos se basan en la evaluación de la calidad de las estrategias nacionales de desarrollo (Indicador 1b). Más información disponible en la Guía de Monitoreo de 2018 para Coordinadores Nacionales, (AGCED, 2018[5]) http://effectivecooperation.org/pdf/2018_Monitoring_Guide_National_Coordinator.pdf.

 StatLink https://doi.org/10.1787/888934072847

Los gobiernos de los países socios están logrando una fuerte alineación entre sus estrategias nacionales de desarrollo y sus estrategias sectoriales y/o subnacionales. La alineación es fundamental para que la planificación del desarrollo nacional resulte coherente, ya que permite a los sectores y a los niveles subnacionales contribuir eficazmente a los esfuerzos de desarrollo y trabajar en objetivos comunes. La alineación de las estrategias sectoriales con la estrategia nacional de desarrollo es fuerte (81 % de los países). Los datos de la ronda de monitoreo de 2018 muestran que las estrategias subnacionales también están bien alineadas (76 % de los países socios). En algunos países, esta alineación es incluso obligatoria por ley.

copy the linklink copied!Es necesario que los países socios vinculen la planificación del desarrollo a recursos y mejoren su capacidad para monitorear la implementación

Si bien se han logrado grandes avances en el establecimiento de estrategias nacionales de desarrollo y marcos de resultados, la implementación puede mejorar si se establece una mayor vinculación a recursos. La Agenda de Acción de Addis Abeba proporciona un marco global para la financiación del desarrollo sostenible, que incluye la implementación de la Agenda 2030 (ONU, 2015[11]). Una de las principales áreas para la acción, basada en el principio de apropiación nacional, es la movilización y el uso eficaz de los recursos públicos nacionales. Los resultados de la ronda de monitoreo de 2018 resultan prometedores, ya que el 73 % de los países socios (59 de los 81 que disponen de una estrategia nacional de desarrollo) declararon que su estrategia está vinculada a recursos indicativos para su implementación. Sin embargo, solo un grupo más reducido de estos países (46 de 59) utiliza esta información en su presupuesto anual y el marco fiscal y/o de gastos a medio plazo. Esta conclusión concuerda con investigaciones recientes que demuestran que las estrategias nacionales de desarrollo a menudo disponen de una financiación escasa y carecen de una estrategia de financiación global que permita aprovechar todos los recursos financieros disponibles, por ejemplo, concentrándose en la inversión privada (ONU, 2019[12]).

Los gobiernos de los países socios informan periódicamente sobre la implementación de sus estrategias nacionales de desarrollo, pero la mayoría carece de la capacidad estadística necesaria para hacer un monitoreo exhaustivo de la implementación. La mayoría de los gobiernos con una estrategia nacional de desarrollo (89 %, es decir, 72 de 81) informan sobre los avances realizados, y, de estos, el 85 % (es decir, 61 de 72) lo hacen periódicamente, al menos cada dos años. Sin embargo, dicha información es a menudo incompleta; solo el 35 % de los gobiernos de los países socios (25 de 72) declararon que se dispone de datos gubernamentales oportunos, periódicos y exactos para todos o la mayoría de los indicadores de su marco de resultados. Estas conclusiones coinciden con las del Informe sobre la Cooperación al Desarrollo de 2017 (OCDE, 2017[13]), que se centraba en los datos y la capacidad estadística nacional y, en términos más generales, en el trabajo de PARIS21 (Cuadro 2.4). La proporción de gobiernos de contextos frágiles que dispone de esa información es aún menor (22 %), si bien la gran mayoría dispone de una estrategia nacional de desarrollo (99 %) y de un marco de resultados nacionales (89 %). Esto indica una notable desconexión entre la planificación y la implementación de las estrategias en esos contextos y señala que, en contextos frágiles, que a menudo reciben capacitación para establecer estrategias nacionales de desarrollo, debe prestarse la misma atención a mejorar su capacidad de implementación de las estrategias, incluida la capacidad estadística para hacer un seguimiento de la implementación.

copy the linklink copied!
Cuadro 2.4. Mejora de la capacidad estadística para obtener mejores resultados en materia de desarrollo

Es fundamental contar con datos sólidos y fiables para la implementación de las políticas de desarrollo. No se puede hacer un seguimiento de los objetivos de desarrollo sostenible si no se dispone de datos que permitan determinar dónde se necesita apoyo para la planificación, la implementación y el monitoreo. Los países de renta baja han avanzado en la obtención de más y mejores datos y estadísticas y ya se pueden observar algunas mejoras en la planificación y la producción de datos. En 2018, 129 países disponían de un plan estadístico general nacional, frente a los 102 de 2017 (PARIS21, 2019[14]). Sin embargo, sigue habiendo una escasez de información básica en muchas áreas del desarrollo y es necesario seguir avanzando en la capacitación. La mayoría de los países socios todavía no disponen de sistemas de registro civil o de producción industrial que funcionen (Figura 2.6).

copy the linklink copied!
Figura 2.6. Cantidad de países con capacidad para generar estadísticas básicas
Figura 2.6. Cantidad de países con capacidad para generar estadísticas básicas

Nota: La UNESCO es la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura.

Fuente: OCDE (2017[13]), Informe sobre la Cooperación al Desarrollo de 2017: Datos para el Desarrollo, https://doi.org/10.1787/dcr-2017-en.

Los costes derivados de la inacción a la hora de mejorar los sistemas de datos tienen un impacto sobre las iniciativas de desarrollo. La falta de datos en los países en desarrollo puede derivar en una pérdida de oportunidades comerciales e incluso en la ineficiencia de los servicios públicos. Asimismo, puede tener un impacto a la hora de orientar y ejecutar políticas en beneficio de las poblaciones marginalizadas. La comunidad de la cooperación al desarrollo y los expertos en estadística indican que, para mejorar la capacidad estadística de los países, es necesario abordar tres aspectos (OCDE, 2017[13]) (PARIS21, 2019[14]):

En primer lugar, se necesita abordar el tema de la capacidad estadística de una manera más integral. La iniciativa Capacity Development 4.0 se concentra en esta cuestión y reconoce que el liderazgo, la gestión y la comunicación derivan en mejores procesos organizativos de los sistemas de datos nacionales. Dicha iniciativa reconoce la importancia de los incentivos a la hora de planificar y proporcionar capacitación. El Monitor de Capacidad Estadística PARIS21 ofrece acceso a indicadores sobre capacidad estadística, para fundamentar las decisiones de los países y los socios y generar nuevos criterios de evaluación sobre el terreno.

En segundo lugar, la inversión en sistemas estadísticos debe convertirse en una prioridad estratégica. Los mecanismos de financiación innovadores, tales como el mecanismo mundial de financiación para datos sobre desarrollo que se ha propuesto crear (Rogerson and Calleja, 2019[15]), podrían mejorar la planificación y capacitación. Los enfoques coordinados y liderados por los países basados en la capacidad de financiación (incluidos los acuerdos de datos) pueden ayudar a que los socios estén alineados y fomentar la responsabilidad mutua.

En tercer lugar, si se anima a los socios para el desarrollo a mejorar los ecosistemas nacionales de datos y a utilizar los resultados obtenidos para monitorear los avances, los sistemas de datos ganarán credibilidad. Se necesita una visión clara y pragmática para hacer frente a la presión de atribuir resultados a cada dólar de ayuda y garantizar que todos los actores del desarrollo tengan acceso a la información sobre la recopilación de datos.

En aras de mejorar la capacidad estadística en el futuro habrá que replantearse el enfoque actual, concentrarse en las prioridades de los países, garantizar que las oficinas nacionales de estadística son flexibles para adaptarse a la evolución de los ecosistemas de datos y mejorar los mecanismos de coordinación nacionales e internacionales.

copy the linklink copied!Los sistemas de gestión de las finanzas públicas de los países socios mejoran de manera constante

Uno de los elementos fundamentales de una buena gobernanza es contar con un buen sistema de gestión de las finanzas públicas, algo vital para alcanzar los objetivos de desarrollo. Los gobiernos de los países socios y sus socios para el desarrollo se han comprometido firmemente a mejorar la calidad de los sistemas de GFP. Este compromiso se basa en la importancia de estos sistemas como base para iniciativas de desarrollo más eficaces. Aunque los sistemas de GFP son importantes por su mera existencia, el ejercicio de monitoreo de la Alianza Global evalúa su progreso en torno a una serie de elementos básicos relacionados con el presupuesto, las adquisiciones públicas, la presentación de informes y la auditoría, algo fundamental para mejorar la eficacia de la cooperación para el desarrollo. En el Cuadro 2.5 se describen los sistemas de GFP y cómo se evalúa su calidad.

copy the linklink copied!
Cuadro 2.5. ¿Qué es un sistema de gestión de finanzas públicas y cómo se evalúa su calidad?

Un sistema de GFP se compone de diferentes reglamentos, normas y procesos que regulan la manera en que un gobierno utiliza y hace un seguimiento de sus recursos financieros. Este sistema garantiza que los fondos públicos se asignen a áreas prioritarias de conformidad con las estrategias nacionales de desarrollo y que se utilicen de manera eficiente, además de promover la transparencia y la rendición de cuentas para todos.

Por lo general, se entiende que un sistema de gestión de las finanzas públicas abarca varias áreas del ciclo presupuestario (Figura 2.7), incluyendo la estrategia fiscal, la planificación de los ingresos, el control de gastos, la gestión de riesgos y las medidas de transparencia (Mustapha et al., 2019[16]).

copy the linklink copied!
Figura 2.7. Ciclo presupuestario
Figura 2.7. Ciclo presupuestario

Para analizar la calidad de los sistemas de gestión de las finanzas públicas, los ejercicios de monitoreo anteriores de la Alianza Global utilizaron el Criterio 13 de la Evaluación de las Políticas e Instituciones Nacionales del Banco Mundial, para evaluar la calidad de la gestión presupuestaria y financiera del sistema de GFP de un país. La Alianza Global está utilizando el marco del programa conocido como Gasto Público y Rendición de Cuentas Financieras (PEFA, por sus siglas en inglés) con el objetivo de continuar con los esfuerzos iniciados en 2017 para mejorar el monitoreo y proporcionar información sobre los avances en aspectos específicos de los sistemas de GFP.

Una evaluación PEFA ofrece un análisis de varios aspectos del sistema de GFP de un país y se puede repetir a lo largo del tiempo, permitiendo hacer un seguimiento de los cambios que se produzcan. En el monitoreo de la Alianza Global solo se utilizan una serie de indicadores y dimensiones del PEFA, que aportan información sobre las mejoras del sistema. Para seleccionar dichas dimensiones se tuvieron en cuenta los principales elementos de los sistemas de GFP, con el objetivo de reflejar los mismos componentes evaluados según el criterio 13 de la Evaluación de las Políticas e Instituciones Nacionales (CPIA por sus siglas en inglés) para poder establecer comparaciones a lo largo del tiempo. Los elementos seleccionados también abarcan áreas que los socios para el desarrollo consideraron fundamentales a la hora de decidir cómo se utilizarían los sistemas de los países. Estas áreas quedaron recogidas en el documento Using Country Public Financial Management Systems: A Practitioner’s Guide, un informe de 2011 encargado por el Grupo de Trabajo sobre Gestión de las Finanzas Públicas bajo los auspicios del Grupo de Trabajo sobre la Eficacia de la Ayuda (Banco Interamericano de Desarrollo/Banco Mundial, 2011[17]). La selección de las dimensiones que se utilizarán para medir la calidad de los sistemas de gestión de las finanzas públicas de los países socios por parte de la Alianza Global se llevó a cabo con la asesoría de la Secretaría del PEFA.

La mayoría de los sistemas de gestión de las finanzas públicas de los países socios mejoran de manera constante. La ronda de monitoreo de 2018 de la Alianza Global reveló que el 65 % de los países socios presentan un avance generalizado en la mejora de sus sistemas de GFP, mientras que el 10 % no han registrado cambios significativos5. Estos resultados representan una mejora con respecto a la ronda de monitoreo de 2016, en la que la mayoría de los países (58 %) no experimentaron cambios. Los lentos pero constantes avances desde 2010 demuestran que los cambios institucionales llevan tiempo, ya que no solo se deben producir cambios en los sistemas, sino que también es necesario desarrollar la capacidad necesaria para utilizarlos y administrarlos.

No se encuentran variaciones significativas en el fortalecimiento de los sistemas de gestión de las finanzas públicas entre los diferentes niveles de renta. No obstante, en los datos del ejercicio de monitoreo de 2018 se puede observar una ligera tendencia al alza en el caso de los países de renta media-alta (PRMA), donde ocho de cada diez países socios presentan mejoras en su sistema de gestión de las finanzas públicas (Figura 2.8). Este hallazgo confirma los resultados de la investigación de Fritz, Sweet y Verhoeven (2014[18]), que exploraron los orígenes e impactos de los sistemas robustos de GFP. En la mayoría de los casos, las características de los países a nivel macro no son un factor determinante de la robustez del sistema de gestión, a excepción de una ligera relación positiva entre la existencia de un buen sistema, un nivel de ingresos más altos y una mayor estabilidad política.

copy the linklink copied!
Figura 2.8. Avances por parte de los países socios en el fortalecimiento de los sistemas de gestión de las finanzas públicas
Comparación entre países de los avances en el fortalecimiento de los sistemas de gestión de las finanzas públicas entre sus dos últimas evaluaciones del PEFA, por nivel de renta
Figura 2.8. Avances por parte de los países socios en el fortalecimiento de los sistemas de gestión de las finanzas públicas

Nota: Las barras muestran el porcentaje de países socios que progresan, que no muestran cambios o que muestran una disminución, según una evaluación de nueve categorías distintas (en las áreas de presupuesto, adquisiciones públicas, auditoría e informes financieros) de las dos evaluaciones del PEFA más recientes. Todos los países de renta alta que participan en la ronda de monitoreo son también pequeños estados insulares en desarrollo.

Fuente: Los datos se basan en la evaluación de la calidad de los sistemas de gestión de las finanzas públicas (Indicador 9a). Más información disponible en la Guía de Monitoreo de 2018 para Coordinadores Nacionales, (AGCED, 2018[5]) http://effectivecooperation.org/pdf/2018_Monitoring_Guide_National_Coordinator.pdf.

 StatLink https://doi.org/10.1787/888934072866

copy the linklink copied!Los países socios están avanzando en la planificación presupuestaria, pero persisten los desafíos en la ejecución del presupuesto y la presentación de informes

Los principales avances de los sistemas de GFP tienen que ver con aspectos de la formulación del presupuesto. Los datos de la Alianza Global muestran que el 50 % de los gobiernos de los países socios6 ha mejorado en su planificación de gastos, lo que se traduce en una menor desviación entre los gastos previstos y los reales. Además, el 45 % de los países cuenta con un presupuesto más alineado con las normas internacionales (Figura 2.9). Sin embargo, aunque la planificación al principio del ciclo presupuestario ha mejorado, estas mejoras son más limitadas en las etapas posteriores, sobre todo en lo que respecta a los métodos transparentes de adquisiciones y a elaborar informes financieros anuales, completos, oportunos y que respeten las normas internacionales. En el Cuadro 2.6 se analizan algunos ejemplos de mejoras en la gestión de las finanzas públicas.

copy the linklink copied!
Figura 2.9. Los avances de los países socios en diferentes ámbitos de la gestión de las finanzas públicas son irregulares
Proporción de países que mejoraron su gestión de las finanzas públicas en el período comprendido entre las dos últimas evaluaciones del PEFA de los países socios, en función de determinadas dimensiones del PEFA
Figura 2.9. Los avances de los países socios en diferentes ámbitos de la gestión de las finanzas públicas son irregulares

Nota: Los resultados que aquí se muestran se basan en los 51 países socios participantes para los que se dispone de dos evaluaciones del PEFA.

Fuente: Los datos se basan en la evaluación de la calidad de la gestión de las finanzas públicas (indicador 9a). Más información disponible en la Guía de Monitoreo de 2018 para Coordinadores Nacionales, (AGCED, 2018[5]) http://effectivecooperation.org/pdf/2018_Monitoring_Guide_National_Coordinator.pdf.

 StatLink https://doi.org/10.1787/888934072885

copy the linklink copied!
Cuadro 2.6. Soluciones contextualizadas para mejorar la gestión de las finanzas públicas

La Iniciativa de Colaboración en Materia de Reforma Presupuestaria para África (CABRI, por sus siglas en inglés), compuesta por 40 países africanos, es una organización internacional compuesta por estados miembros africanos, que colabora con los ministerios de finanzas y presupuestos africanos a fin de desarrollar e implementar reformas individualizadas de la GFP. Muchos países socios cuentan desde hace tiempo con amplios programas para reformar la gestión de las finanzas públicas. Sin embargo, estas reformas a menudo no resuelven eficazmente los desafíos a los que se enfrentan los gobiernos: se introducen nuevos sistemas, pero los organismos que desembolsan los fondos tardan en recibir el dinero en efectivo o no reciben el importe correcto; se adoptan nuevos procedimientos de contratación pública, a pesar de lo cual los libros de texto y los medicamentos no se distribuyen a tiempo o no se ajustan al presupuesto; se aprueban nuevas leyes para controlar el gasto, pero los compromisos adoptados resultan excesivos; y se ofrece capacitación sobre los criterios para evaluar las ofertas de presupuesto para gastos de capital, pero el avance en proyectos de infraestructura sigue siendo lento.

En cierta medida, estos desafíos siguen existiendo porque, tradicionalmente, las reformas de la gestión de las finanzas públicas se basan en soluciones técnicas ya existentes. Según los programas de la CABRI, la gestión de las finanzas públicas no se puede mejorar con un único enfoque, sino que se necesita analizar en profundidad las limitaciones políticas y administrativas existentes, además de comprender el contexto local.

El gobierno de la República Centroafricana (RCA) adoptó una ley de adquisiciones moderna, pero aun así se enfrentó al problema de que los ministerios, departamentos y agencias (MDA) presentaban gastos muy bajos dentro del presupuesto de inversiones (tan solo el 2 % o el 3 %). Con el apoyo de la CABRI, las autoridades del gobierno se esforzaron por revertir dicho problema. Se identificaron tres grandes desafíos subyacentes: 1) Las personas que supervisaban el presupuesto de gastos de capital en los MDA carecían de los conocimientos y la experiencia suficientes para implementar dichos presupuestos; 2) Los MDA no estaban realizando los estudios de viabilidad requeridos para la aprobación de los planes de adquisición; y 3) Había una falta de comunicación entre los MDA y el Ministerio de Finanzas.

Con ello, un equipo se puso manos a la obra para encontrar soluciones específicas para cada país, mediante cursos en línea, proyectos individuales y de equipo, coaching y comentarios constructivos y francos por parte de colegas. Los resultados iniciales han sido alentadores. Por primera vez, los 33 ministerios, departamentos y agencias de la República Centroafricana comprendían mejor cómo ejecutar los presupuestos de capital y presentaron sus planes de adquisiciones. Si bien quedan muchos retos por delante, el equipo aspira a unos gastos del 50 % del capital.

En Benín, el espacio fiscal limitado es un problema perpetuo. Para solventarlo, el gobierno decidió mejorar su capacidad de recaudación de ingresos, pero también entendió que no podía pedir a los ciudadanos que pagaran impuestos a menos que los ciudadanos estuvieran seguros de que los fondos públicos se administrarían de manera responsable. El Director General de la Oficina de Presupuesto del Ministerio de Economía y Finanzas, abogó no sólo por un sistema presupuestario más transparente que contribuyera a una gestión de las finanzas públicas eficaz y equitativa, sino también por una mayor participación en el proceso presupuestario para mejorar la rendición de cuentas.

La Oficina de Presupuesto, con el apoyo de la CABRI, estableció una Unidad Piloto de Transparencia Presupuestaria y Comunicaciones que dirigía la estrategia de Benin para continuar mejorando la transparencia presupuestaria y la participación. Se encomendó a la Unidad que proporcionara información presupuestaria completa y oportuna, y que velara porque esa información se presentara en formatos accesibles para facilitar la participación ciudadana. Como ejemplo de dichos esfuerzos, se publicaron videos del proyecto de presupuesto del Ejecutivo para 2019 y de la Ley de Presupuesto para 2019 en cinco idiomas locales, además del francés.

A fin de garantizar que el proceso presupuestario esté abierto al público, la unidad ha preparado un calendario presupuestario para que la sociedad civil comprenda mejor el proceso de formulación del presupuesto y en qué puntos puede participar. Se está impartiendo capacitación para mejorar la capacidad de las organizaciones de la sociedad civil, la rendición de cuentas y establecer un proceso sólido de participación en el presupuesto tanto a nivel local como nacional.

Fuente: CABRI (n.d.[19]), PFM knowledge hub website, www.cabri-sbo.org.

Los países están mejorando el control del presupuesto por parte del poder legislativo. Los datos de la ronda de monitoreo de 2018 revelaron que el 57 % de los países lograron mejorar para asegurarse de que los presupuestos se presenten ante el poder legislativo para su revisión y aprobación antes del año fiscal, con tiempo suficiente para su control. De esta forma, también es posible su análisis por parte de la ciudadanía, algo fundamental para la transparencia y la rendición de cuentas.

Por otro lado, la proporción de la cooperación al desarrollo sujeta a control parlamentario ha disminuido. En promedio, según los datos de la ronda de monitoreo de 2018, el 61 % de la cooperación para el desarrollo se registró en los presupuestos nacionales sujetos a control parlamentario, lo que supone un descenso desde el 66 % alcanzado en la ronda de monitoreo de 2016 de la Alianza Global. Existen diversas explicaciones posibles para estos resultados. Una de ellas es que los socios para el desarrollo siguen teniendo dificultades a la hora de proporcionar datos a futuro en el momento oportuno para que se tengan en cuenta en los ciclos de planificación presupuestaria de los países socios. La disminución también podría estar relacionada con el cambio en las modalidades de desembolso, en virtud de las cuales los proveedores están canalizando cada vez más la cooperación para el desarrollo directamente hacia los socios implementadores y no tanto al sector público de algunos países socios. En cualquier caso, estos resultados subrayan la necesidad de garantizar que los cambios de las fuentes de cooperación para el desarrollo y las modalidades de implementación no se traducen en una pérdida de transparencia y de rendición de cuentas.

copy the linklink copied!
Cuadro 2.7. Pequeños estados insulares en desarrollo en la ronda de monitoreo de 2018

Los pequeños estados insulares en desarrollo (PEID) son diferentes en términos de tamaño y densidad de población, distribución geográfica y progreso del desarrollo, pero comparten desafíos y vulnerabilidades, como la alta exposición a los desastres naturales, al cambio climático y a perturbaciones económicas a nivel internacional. En este contexto, la cooperación para el desarrollo sigue siendo una fuente vital de financiación para el desarrollo de muchos de ellos (OCDE, 2018[20]).

Casi todos los 22 PEID que participan en la ronda de monitoreo de 2018 (el 95 %) han elaborado estrategias nacionales de desarrollo. Sin embargo, más de la mitad (56 %) de los pequeños estados insulares en desarrollo indican que les resultaría muy beneficioso disponer de una mayor capacidad estadística para proporcionar actualizaciones periódicas y precisas sobre los avances en la implementación de los programas de desarrollo. Además, un tercio de ellos no está utilizando su estrategia de desarrollo para el diálogo con los países socios.

Seis de los ocho pequeños estados insulares en desarrollo que han presentado informes sobre gestión de las finanzas públicas muestran avances, con importantes mejoras en los procesos relacionados con la elaboración de presupuestos. Estos resultados son una respuesta a la necesidad de desarrollar sistemas de gestión de las finanzas públicas "sólidos y creíbles" (Pacific Islands Forum Countries, 2018[21]). No obstante, son pocos los pequeños estados insulares en desarrollo que promueven metas con perspectiva de género (p. ej., objetivos presupuestarios relacionados con el género) en la gestión de las finanzas públicas (un 12 % de los PEID en comparación con el 38% del resto de países). Asimismo, las evaluaciones del programa de Gasto Público y Rendición de Cuentas Financieras (PEFA por sus siglas en inglés) deben ser más amplias y frecuentes en los PEID, a fin de posibilitar el seguimiento de los avances en todos los ámbitos.

copy the linklink copied!Los países socios elaboran presupuestos sensibles al género, pero todavía falta que este compromiso con la igualdad de género se traduzca en una asignación de recursos adecuada y un buen sistema de monitoreo

Una financiación adecuada y eficaz es esencial para garantizar la igualdad de género y el empoderamiento de las mujeres y las niñas. Los sistemas de seguimiento de los presupuestos permiten a los gobiernos introducir medidas para cumplir con las políticas de género. La publicación de estas partidas públicas contribuye a una mayor transparencia y rendición de cuentas sobre la toma de decisiones relacionadas con los presupuestos (Cuadro 2.8).

copy the linklink copied!
Cuadro 2.8. Evaluación de los sistemas gubernamentales y la transparencia para alcanzar los objetivos de la Agenda 2030 sobre la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer

La Meta 5.c.1 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible mide la proporción de países que disponen de sistemas para hacer un seguimiento de las asignaciones dirigidas a la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer, además de hacerlas públicas. Este indicador (desarrollado gracias a la colaboración entre la Alianza Global y ONU Mujeres, y con contribuciones de GenderNET del CAD-OCDE) establece una norma internacional para la elaboración de presupuestos con una perspectiva de género. Para ello, evalúa el progreso hacia la meta 5.c de los ODS: "Aprobar y fortalecer políticas acertadas y leyes aplicables para promover la igualdad de género y el empoderamiento de todas las mujeres y las niñas a todos los niveles". El indicador también vincula los requisitos normativos y jurídicos para la igualdad de género con la asignación de recursos para la implementación de dichos requisitos.

La Meta 5.c.1 mide tres criterios. El primero se centra en la intención por parte de un gobierno de abordar la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer, evaluando si existen políticas o programas específicos de género y si disponen de recursos financieros. El segundo criterio se refiere a si el gobierno dispone de mecanismos de seguimiento de las asignaciones de recursos a lo largo de todo el ciclo presupuestario, desde la planificación presupuestaria hasta la evaluación del impacto de los gastos. El tercero se centra en la transparencia y se refiere a si existen disposiciones para que el gobierno haga pública la información sobre las asignaciones en materia de igualdad de género y empoderamiento de la mujer.

El Grupo Interinstitucional y de Expertos sobre los indicadores de los ODS, reunido por el Secretario General de las Naciones Unidas, clasificó el indicador 5.c como un indicador de nivel III.1 Tras una serie de consultas y pruebas piloto, la metodología de este indicador se revisó en 2017 y ahora evalúa la sensibilidad de género de una serie de elementos específicos dentro de los sistemas de gestión de las finanzas públicas. Además, también es más riguroso en los umbrales necesarios para cumplir los criterios del indicador. Tras estas mejoras, el indicador 5.c.1 se ha reclasificado y actualizado al nivel II. En la ronda de monitoreo de 2018, el 19 % (13 de 69) de los países socios respondieron de que cuentan con sistemas de seguimiento exhaustivos y de que las asignaciones presupuestarias con perspectiva de género están disponibles públicamente, por lo que se cumple así plenamente con los requisitos del indicador. Además, como muestra la Figura 2.10, otro 59% de los países socios informó de que había tomado medidas para establecer tales sistemas y de que ya contaba con algunos elementos básicos para ello.

copy the linklink copied!
Figura 2.10. Se necesitan avances significativos para que los sistemas nacionales cumplan con los requisitos de seguimiento y divulgación pública de las asignaciones vinculadas con el género
Proporción de gobiernos de países socios que cuentan con sistemas nacionales para hacer un seguimiento y publicar las asignaciones relacionadas con el género
Figura 2.10. Se necesitan avances significativos para que los sistemas nacionales cumplan con los requisitos de seguimiento y divulgación pública de las asignaciones vinculadas con el género

Fuente: Los datos se basan en la evaluación de si los países tienen sistemas para seguir y hacer públicas las asignaciones en materia de igualdad de género y empoderamiento de la mujer (Indicador 8, ODS 5.c.1). Más información disponible en la Guía de Monitoreo de 2018 para Coordinadores Nacionales, (AGCED, 2018[5]) http://effectivecooperation.org/pdf/2018_Monitoring_Guide_National_Coordinator.pdf.

1. Los indicadores de los ODS se clasifican en tres niveles, basándose en su desarrollo metodológico a nivel global, siendo los del nivel I los más robustos. Más información sobre los indicadores de los ODS disponible en: https://unstats.un.org/sdgs/iaeg-sdgs/tier-classification.

2. En 2016, el 47 % de los países disponían de sistemas para hacer un seguimiento y establecer presupuestos para la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer. En el momento de aplicación de la metodología por la Alianza Global, el 78 % de los países afirman disponer de partidas públicas para igualdad de género y el empoderamiento de la mujer.

La existencia de estrategias de desarrollo robustas y con perspectiva de género muestra el compromiso de los países socios con la igualdad de género; sin embargo, éstas todavía carecen de los recursos necesarios. Casi todos los países socios (90 %) cuentan con políticas o programas para abordar los objetivos en materia de igualdad de género, ya sea a través de un plan específico o transversalizando el enfoque de género en la estrategia nacional de desarrollo7. En la mayoría de los casos no se trata de políticas aisladas, sino que se encuentra incluido como un objetivo dentro de las estrategias nacionales de desarrollo o bien los incorporan en políticas o programas sectoriales. Menos de la mitad de los países socios (43 %) afirman asignar recursos suficientes para apoyar las actividades en favor de la igualdad de género, lo que pone de manifiesto la existencia de una importante brecha en la implementación de las políticas.

A pesar de la intención manifiesta de los países socios por abordar los objetivos de igualdad de género, ésta no se traduce en sistemas de seguimiento y publicación de información sobre las asignaciones destinadas al género. Los resultados de la ronda de monitoreo de 2018 muestran que los países socios están experimentando dificultades para pasar de la fase de planificación a la puesta en práctica de mecanismos que permitan hacer un seguimiento sistemático de las asignaciones para la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer a lo largo de todo el ciclo presupuestario, así como para hacer públicas dichas asignaciones. Si bien el 51 % de los países socios incluyen asesoramiento específico sobre los objetivos relacionados con el tema de género en sus circulares presupuestarias (o equivalentes), menos países (un 28 %) disponen de asignaciones presupuestarias específicas para identificar su relación con los objetivos de igualdad de género, y solo el 19 % realiza auditorías presupuestarias con una perspectiva de género. Actualmente, el 64 % de los países publica información sobre las asignaciones presupuestarias para la igualdad de género, pero se necesita un esfuerzo continuo para que esta información esté disponible de manera oportuna y accesible.

Los países socios están tratando de generar capacidad para la elaboración de estadísticas desglosadas por género. Más de la mitad de los países socios afirman estar utilizando estadísticas desglosadas por género para fundamentar decisiones presupuestarias, si bien esto ocurre a menudo en sectores que se consideran más claramente vinculados a las cuestiones de género (como la salud) y no siempre se integran en todas las políticas o programas. Muchos países socios (tanto los que ya utilizan estadísticas desglosadas por género para fundamentar la toma de decisiones como los que no lo hacen) señalan la necesidad de aumentar la capacidad en este ámbito, tanto en términos de recopilación de datos como para comprender y utilizar sistemáticamente esta información.

Los países socios con buenos resultados en materia de igualdad de género disponen de sistemas de gestión de las finanzas públicas que integran la perspectiva de género. En base a las valoraciones cualitativas aportadas por los países de la ronda de monitoreo de 2018, se observa que aquellos países que mejor valorados están no son los que disponen de sistemas independientes para la política de género, sino los que han incorporado la perspectiva de género en cada paso de sus procesos de planificación, ejecución y presentación de informes presupuestarios. Por ejemplo, en los países que asesoran sobre los objetivos de género durante la preparación del presupuesto, también se proporciona orientación al respecto dentro de otros temas y sectores. Esto confirma la importancia de un enfoque integral a la hora de implementar las prioridades políticas, en virtud del cual los gobiernos incorporan la perspectiva de género en todo el proceso y en los sistemas de presupuesto y gestión de las finanzas públicas, y no mediante esfuerzos aislados e independientes.

Bibliografía

[10] AGCED (2018), Documento Técnico Complementario, AGCED, Nueva York y París, http://effectivecooperation.org/wp-content/uploads/2018/10/Documento-T%C3%A9cnico-Complementario_ESP-final.pdf.

[5] AGCED (2018), Guía de monitoreo de 2018 para coordinadores nacionales, AGCED, Nueva York y París, http://effectivecooperation.org/pdf/Guia%20Monitoreo%202018.pdf.

[3] AGCED (2016), Documento final de Nairobi, Alianza Global para la Cooperación Eficaz al Desarrollo, Nueva York y París, http://effectivecooperation.org/wp-content/uploads/2017/02/OutcomeDocumentESfinal.pdf.

[17] Banco Interamericano de Desarrollo/Banco Mundial (2011), Using Country Public Financial Management Systems: A Practitioner’s Guide, OCDE, París, http://www.oecd.org/dac/effectiveness/49066168.pdf.

[19] CABRI (n.d.), PFM knowledge hub, sitio web, Collaborative Africa Budget Reform Initiative, https://www.cabri-sbo.org.

[18] Fritz, V., S. Sweet and M. Verhoeven (2014), “Strengthening public financial management: Exploring drivers and effects”, Policy Research Working Paper, No. 7084, Banco Mundial, Washington, DC, http://documents.worldbank.org/curated/en/349071468151787835/pdf/WPS7084.pdf.

[16] Mustapha, S. et al. (2019), PEFA, Public Financial Management, and Good Governance, PEFA Secretariat, Banco Mundial, Washington, DC, https://www.pefa.org/research-impact/pefa-public-financial-management-and-good-governance.

[6] OCDE (2019), “Using the SDGs as a shared framework for results: Demonstrating good practice - Findings from three case studies”, Issues Paper, OCDE, París, https://www.oecd.org/dac/results-development/docs/Results_worksho_April_19_Session1.pdf.

[20] OCDE (2018), Making Development Co-operation Work for Small Island Developing States, OCDE, París, https://doi.org/10.1787/9789264287648-en.

[22] OCDE (2018), States of Fragility 2018, OCDE, París, https://dx.doi.org/10.1787/9789264302075-en.

[13] OCDE (2017), Informe de Cooperación para el Desarrollo 2017: Datos para el Desarrollo, OCDE, París, https://dx.doi.org/10.1787/dcr-2017-en.

[8] OCDE (2012), Aid Effectiveness 2011: Progress in Implementing the Paris Declaration, Better Aid, OCDE, París, https://dx.doi.org/10.1787/9789264125780-en.

[9] OCDE (2011), Alianza de Busan para la cooperación eficaz al desarrollo, OCDE, París, https://www.oecd.org/dac/effectiveness/49650200.pdf.

[2] OCDE (2005), Declaración de París sobre la eficacia de la ayuda al desarrollo y programa de acción de accra, OECD Publishing, París, https://www.oecd.org/dac/effectiveness/34580968.pdf.

[12] ONU (2019), Informe de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, Naciones Unidas, Nueva York, https://unstats.un.org/sdgs/report/2019/The-Sustainable-Development-Goals-Report-2019_Spanish.pdf.

[11] ONU (2015), Agenda de Acción de Addis Abeba, Naciones Unidas, Nueva York, https://unctad.org/meetings/es/SessionalDocuments/ares69d313_es.pdf.

[4] ONU (2015), Transformar nuestro mundo: la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, Naciones Unidas, Nueva York, https://www.un.org/ga/search/view_doc.asp?symbol=A/70/L.1&Lang=S.

[21] Pacific Islands Forum Countries (2018), First Quadrennial Pacific Sustainable Development Report, Pacific Islands Forum, Suva, Fiji, http://www.forumsec.org/wp-content/uploads/2018/09/1st-Quadrennial-Pacific-Sustainable-Development-Report-2018.pdf.

[14] PARIS21 (2019), Statistical Capacity Development: Outlook 2019, OCDE, París, https://paris21.org/sites/default/files/inline-files/Statistical%20Capacity%20Development%20Outlook%202019.pdf.

[15] Rogerson, A. and R. Calleja (2019), “Mobilising data for the SDGs: How could a Data Acceleration Facility help, and how might it work?”, PARIS21 Discussion Paper, No. 15, OCDE, París, https://paris21.org/sites/default/files/2019-01/Mobilising%20Data%20for%20the%20SDGs%20%28DP15%29_0.pdf.

[7] Vähämäki, J. and C. Verger (2019), “Learning from results-based management evaluations and reviews”, OECD Development Co-operation Working Papers, No. 53, OCDE, París, https://dx.doi.org/10.1787/3fda0081-en.

[1] Wood, B. et al. (2011), The Evaluation of the Paris Declaration - Final Report, Instituto Danés de Estudios Internacionales, Copenhague, https://www.oecd.org/derec/dacnetwork/48152078.pdf.

Notas

← 1. El marco de fragilidad de la OCDE de 2018 clasifica 58 contextos como frágiles con diferente grado de intensidad y en función de términos económicos, ambientales, políticos, de seguridad y sociales. De estos, 45 son países socios que participaron en la ronda de monitoreo de 2018 de la Alianza Global. Además, la OCDE clasifica a 15 de los 58 contextos frágiles como "extremadamente frágiles"; 12 de estos 15 son países socios que participaron en la ronda de monitoreo de 2018. El informe de la OCDE (2018[22]), Estados de Fragilidad, presenta el marco de fragilidad.

← 2. Los resultados de la ronda de monitoreo de 2018 muestran que la calidad de la estrategia de desarrollo de un país es más alta en promedio para los países y contextos con mayor dependencia en la AOD, y oscila entre el 65 % para los países de baja dependencia y el 74 % para los de alta dependencia. Para cada país, la dependencia en la AOD se calcula como la AOD total como porcentaje del producto interior bruto (PIB) per cápita. En la ronda de monitoreo de 2018, la dependencia se considera baja cuando la relación es inferior al 1,5 %; media cuando es superior al 1,5 % e inferior al 4 %; y alta cuando es superior al 4 %.

← 3. Consulte el Cuadro 2.2 para obtener más información sobre cómo se evalúa la calidad de la planificación nacional de desarrollo.

← 4. Aunque la variación es pequeña entre 2016 y 2018, se trata de un número relevante de países que han mejorado la planificación, ya que el tamaño de la muestra es diferente. Seis de los ocho países que no tenían una estrategia en 2016 la tienen ahora; uno está en la fase de planificación de su estrategia nacional de desarrollo y otro no participó en el ejercicio de monitoreo de 2018. En el ejercicio de monitoreo de 2018, tres de los cinco países participantes que no tienen una estrategia nacional de desarrollo participaron en el monitoreo por primera vez.

← 5. La comparación a lo largo del tiempo se pudo aplicar a una muestra de 51 países de los participantes en la Ronda de Monitoreo que tenían 2 evaluaciones del PEFA.

← 6. Estos son los 51 gobiernos de los países socios participantes que contaban con 2 evaluaciones del PEFA.

← 7. La cifra del 90 % se calcula a partir de los 69 países socios que informaron sobre sus sistemas de seguimiento de las asignaciones para la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer. Los porcentajes de esta sección sobre género se calculan utilizando los 69 países socios como denominador.

Metadata, Legal and Rights

Tanto este documento, así como cualquier dato y cualquier mapa que se incluya en él, se entenderán sin perjuicio respecto al estatus o la soberanía de cualquier territorio, a la delimitación de fronteras y límites internacionales, ni al nombre de cualquier territorio, ciudad o área. Los fragmentos extraídos de las publicaciones pueden estar sujetos a descargos de responsabilidad adicional recogidos en la versión completa de la publicación que se encuentra disponible en el enlace suministrado.

https://doi.org/10.1787/ed0e092e-es

© OCDE, PNUD 2020

El uso del contenido del presente trabajo, tanto en formato digital como impreso, se rige por los términos y condiciones que se encuentran disponibles en: http://www.oecd.org/termsandconditions.