9. Apertura

Un enfoque holístico de la integridad pública incluye medidas destinadas a fomentar la apertura, a partir de la cual los funcionarios públicos se sienten seguros para activamente identificar, plantear preguntas, preocupaciones o ideas y responder ante potenciales violaciones a la integridad pública. Construir una cultura organizativa abierta tiene tres ventajas principales: en primer lugar, puede generar confianza en la organización; en segundo lugar, puede cultivar orgullo de pertenencia y motivación y aumentar así la eficiencia (Martins and Terblanche, 2003[1]) y, en tercer lugar, en una cultura organizativa abierta, cualquier persona puede plantear interrogantes para resolverlos antes de que se vuelvan perjudiciales para la organización. La comunicación abierta y el compromiso con los valores de la organización crean un entorno seguro y alentador en el que los empleados expresan sus opiniones y se sienten cómodos al debatir libremente sobre los dilemas éticos, las posibles situaciones de conflicto de intereses y otras cuestiones relacionadas con la integridad.

La Recomendación de la OCDE sobre Integridad Pública convoca a los adherentes a «favorecer una cultura organizativa de transparencia dentro del sector público que responda a las preocupaciones relacionadas con la integridad, en concreto:

  1. a. fomentando una cultura de transparencia donde los dilemas éticos, las preocupaciones relacionadas con la integridad en el sector público y los errores puedan ser debatidos libremente, y, cuando proceda, con los representantes de los empleados, y donde los dirigentes se muestren disponibles y comprometidos a ofrecer asesoramiento oportunamente y a resolver los problemas que surjan;

  2. b. proporcionando normas y procedimientos claros para la denuncia de sospechas relativas a infracciones de normas de integridad, y garantizando la protección legal, de acuerdo con los principios fundamentales del derecho nacional, y en la práctica la protección contra todo tipo de trato injustificado derivado de denuncias realizadas de buena fe y razonablemente motivadas;

  3. c. ofreciendo canales alternativos para la denuncia de sospechas de infracciones de normas de integridad, incluyéndose aquí, cuando proceda, la posibilidad de presentar denuncias a título confidencial ante un organismo facultado para llevar a cabo una investigación independiente» (OCDE, 2017[2]).

En el contexto de la integridad pública, una cultura organizativa abierta significa que los empleados, gerentes y líderes pueden participar periódicamente en conversaciones con el objetivo de plantear preguntas, preocupaciones o ideas y prevenir la conducta indebida, el fraude o la corrupción (Detert and Edmondson, 2011[3]; Morrison, 2014[4]; Collins, 2012[5]). Esto se complementa con mecanismos oficiales de presentación de informes, como las políticas de denuncia de irregularidades y otras políticas internas de revelación, que permiten a los empleados denunciar una conducta indebida a través de un canal oficial cuando se haya llevado a cabo. Una cultura organizativa abierta cuenta con los siguientes elementos de apoyo: un liderazgo que es receptivo y que está comprometido a proporcionar un asesoramiento oportuno y a resolver las cuestiones pertinentes; y empleados que se sienten cómodos al plantear preocupaciones éticas (OCDE, 2017[2]). Lograr estos dos elementos implica lo siguiente:

  • Los funcionarios públicos se identifican con los valores de la organización.

  • Los funcionarios públicos están comprometidos y facultados para salvaguardar los valores de su lugar de trabajo.

  • Los líderes y gerentes son receptivos, creíbles y dignos de confianza en lo que respecta a las cuestiones y preocupaciones relativas a la integridad.

  • Se cultivan y mantienen entornos seguros para expresar interrogantes, preocupaciones e ideas.

  • Se establecen canales y mecanismos para asegurar que las conductas indebidas se denuncien, se investiguen y se sancionen adecuadamente, y que los denunciantes se sientan protegidos y cómodos al expresar sus preocupaciones.

Un elemento clave para garantizar la apertura requiere que los funcionarios públicos que se identifican con el propósito de la organización conozcan las normas y los procedimientos y entiendan cómo se implementan en la práctica. Cuando los valores y las normas de la organización entran en conflicto con los del empleado, es probable que su compromiso y participación en la organización se vean afectados. Por un lado, si los empleados mantienen sus valores personales a un nivel más alto que aquellos de la organización, sentirán un conflicto, que dará lugar a una disminución del compromiso y a la falta de voluntad para manifestar su oposición a posibles infracciones (Berry, 2004[6]). Por otro lado, si las normas de integridad personal de un empleado son inferiores a los de la organización, entonces las violaciones a la integridad corren el riesgo de ser vistas como un elemento constitutivo de la rutina diaria (Berry, 2004[6]).

Las prácticas concretas para trabajar la identificación con los valores incluyen la comunicación de reglas y estándares en un lenguaje sencillo (para obtener más información, véase el capítulo 4) y la contratación de personal adecuado desde la perspectiva ética (para obtener más información, véase el capítulo 7). Las organizaciones también podrían asegurarse de que cuando se incorporen nuevos empleados la capacitación incluya debates sobre las reglas, normas y valores de la organización (para obtener más información, véase el capítulo 8). Otras herramientas podrían incluir un sistema de premios de integridad, a través del cual los empleados puedan nominar a sus pares basándose en su demostración de los valores de la organización (recuadro 9.1).

Para cultivar la identificación con los valores de la organización, el Organismo de Denuncias de los Países Bajos sugiere utilizar un método de «narración conjunta». Esto implica que los líderes y gerentes formulen preguntas como: ¿Qué es importante para nosotros? ¿Qué valoramos? ¿De qué estamos orgullosos?, y que, junto con los empleados, hablen de la organización, su historia, el futuro común y cómo quieren lograrlo. La lógica subyacente es que al compartir historias todos adquieran más conocimiento de la cultura existente. Crea un vínculo y una cohesión entre las personas y el trabajo, y puede contribuir a un entorno seguro en la organización (Hoekstra, Talsma and Zweegers, 2017[8]).

Un empleado cuya voz es escuchada es más probable que se sienta comprometido a hablar para abordar constructivamente un problema (Holland, Cooper and Sheehan, 2017[9]; Beugré, 2010[10]; LePine and Van Dyne, 1998[11]). El compromiso y la apertura también se apoyan mutuamente, y las culturas organizativas abiertas fortalecen el compromiso. De hecho, cuando los empleados perciben oportunidades para expresar genuinamente sus preocupaciones y participar en la toma de decisiones, su compromiso mejora (Beugré, 2010[10]).

Existen varias herramientas para fomentar la participación y empoderar a los empleados. Por ejemplo, los empleados que son consultados individualmente por sus gerentes tienen una visión positiva de su influencia personal en su entorno de trabajo (Tangirala and Ramanujam, 2012[12]). Esto, a su vez, puede afectar su disposición para participar y expresar ideas o preocupaciones. Los líderes también pueden practicar el «moverse hacia fuera» para que los empleados puedan «moverse hacia dentro», cambiando el lugar donde generalmente se sientan o se paran (por ejemplo, en el centro de la mesa en lugar de la cabecera) o el orden de las intervenciones para garantizar que el personal hable primero o tenga tiempo para hablar en las reuniones (Tilleard, 2018[13]).

Los mecanismos no deben centrarse únicamente en mejorar el compromiso individual entre los gerentes y los empleados. Los líderes tal vez deseen considerar la posibilidad de crear espacios de grupo para facilitar la retroalimentación, ofreciendo oportunidades a quienes no se sientan cómodos al hablar en una situación individual. Estos espacios podrían adoptar la forma de reuniones periódicas, en las que el equipo sepa de antemano que pueden plantearse cuestiones, problemas y posibles soluciones, o de reuniones ad hoc cuando se plantean preguntas específicas. Los dirigentes quizás quieran agradecer y reconocer públicamente a los empleados que intervengan durante estas reuniones, así como adoptar al menos una idea o resolver un problema mencionado, para demostrar que hablar produce resultados (Detert and Burris, 2016[14]). Otras opciones pueden incluir el uso de herramientas en línea para clarificar la retroalimentación, como el proceso de ThinkGroup desarrollado por el Equipo de Percepciones Conductuales (Behavioural Insights Team o BIT) del Reino Unido (recuadro 9.2).

Otro posible instrumento es la selección de «defensores de la apertura» que consultarían al personal sobre medidas para mejorar los procesos de trabajo, el bienestar y la apertura general. Los defensores podrían ser responsables de facilitar la retroalimentación sobre ciertos temas, o asignarse a entidades o direcciones específicas. Su propósito sería identificar los puntos clave dentro de la organización que requieran un cambio o donde existan buenas prácticas para apoyar la apertura.

La voluntad de un empleado de expresarse se relaciona positivamente con la percepción de que los directivos y gerentes son líderes transformadores y éticos (Avey, Wernsing and Palanski, 2012[16]; Detert and Burris, 2007[17]; Walumbwa and Schaubroeck, 2009[18]). Existe una serie de instrumentos para apoyar a los gerentes en demostrar su compromiso con la integridad, como ser los sistemas de contratación y rendimiento que incluyen la integridad, el establecimiento de modelos a seguir, la comunicación sobre integridad, la recompensa por la buena conducta y la sanción por una conducta indebida (para obtener más información, véase el capítulo 6). También pueden elaborarse otros instrumentos como guías o directrices para ayudar a los gerentes a adoptar medidas concretas para crear un lugar de trabajo abierto(recuadro 9.3).

Si bien los dirigentes que «cumplen con lo que predican» son fundamentales para fomentar la confianza, los gerentes que muestran franqueza con su propia gestión también pueden cultivar la credibilidad y la confianza. En otras palabras, los gerentes que hablan a sus superiores en nombre de las preocupaciones expresadas por sus empleados demuestran que se puede confiar en ellos (Knight, 2014[20]; Detert and Burris, 2016[14]). De hecho, la voluntad de un gerente de transmitir asuntos a los superiores mejora la disposición de los empleados a presentarse ante el gerente en primer lugar (Knight, 2014[20]). Si bien los líderes y gerentes pueden aprovechar las oportunidades de plantear cuestiones de su administración delante de los empleados, hay veces en que esto no será factible. Los líderes y gerentes pueden informar a los empleados sobre lo que han debatido y sobre los próximos pasos (si es necesario). Hacerlo tiene tres beneficios principales: i) demuestra a los empleados que los gerentes están dispuestos a hablar en su nombre; ii) amplía las perspectivas de los empleados sobre los obstáculos con los que se enfrentan los líderes, y iii) mantiene a los empleados informados sobre el progreso, eliminando así la sensación de inutilidad (Detert and Burris, 2016[14]).

La «seguridad psicológica» o un entorno seguro es condición básica para la apertura dentro de una organización (Liang, Farh and Farh, 2012[21]). Al decidir si hablar o no, los empleados primero evaluarán si es seguro hacerlo (Dutton et al., 2002[22]). De hecho, un elemento disuasorio clave para una cultura organizativa abierta es un entorno en el que los empleados temen que sus ideas, percepciones y observaciones sean rechazadas o, lo que es más preocupante, que, al hablar, se produzcan penalizaciones.

Hay varias formas prácticas de cultivar y mantener un entorno seguro. Por ejemplo, los líderes y gerentes podrían reconocer los errores y convertir los aspectos negativos en lecciones aprendidas para proyectos futuros. Hablar públicamente sobre lo que salió mal y lo que se puede hacer de otra manera, puede fortalecer el valor de los empleados para buscar consejo. En el fondo, los líderes y gerentes deben estar abiertos a las sugerencias y ser coherentes en el fomento de opiniones divergentes, así como no tomar represalias cuando sus propias opiniones se vean amenazadas (Saunders et al., 1992[23]).

Otras opciones incluyen ir más allá de la política de «puertas abiertas», y hablar con los empleados en entornos menos formales, como tomando un café o durante un almuerzo. La evidencia encontró que una política de puertas abiertas rara vez logra el efecto deseado de crear más apertura, ya que no deja de aplicar una dinámica de poder difícil de superar (Detert and Treviño, 2010[24]). Otros enfoques incluyen permitir que los dirigentes sean más accesibles a los empleados de todos los niveles. Por ejemplo, en Victoria, Australia, el Equipo de Innovación del Sector Público puso a prueba un programa de «tutoría inversa»: se emparejó a los altos ejecutivos con personal más joven, con el objetivo de que aprendieran de ellos y adoptaran perspectivas diferentes. Otra solución consiste en aplicar procesos de retroalimentación de 360 grados que permitan a los empleados proporcionar información sobre sus gerentes, así como sobre líderes de niveles jerárquicos superiores (es decir, el gerente que está dos o tres niveles por encima de ellos). La información puede ayudar a la organización a identificar los eslabones de la cadena de comunicación ascendente que requieran reparación y destinar en consecuencia recursos para la capacitación (Detert and Treviño, 2010[24]).

Incluso en organizaciones muy abiertas, es posible que los funcionarios públicos se enfrenten a situaciones en las que no se sientan seguros de denunciar ante su gerente las violaciones a la integridad. Por lo tanto, el establecimiento de un marco claro y exhaustivo de protección de los denunciantes es un componente crítico de una cultura organizativa abierta. Un sistema robusto de protección de denunciantes comienza con una comunicación clara y eficaz. Informar tanto a los empleadores como a los empleados sobre sus derechos y responsabilidades y los recursos de los que disponen es fundamental para fomentar un entorno de confianza, profesionalismo y compañerismo que apoye la integridad.

Las siguientes características son componentes esenciales de las políticas de protección de los denunciantes que las entidades del sector público deben procurar para fortalecer una cultura organizativa abierta:

  • canales claros de denuncia;

  • prohibición de sanciones formales e informales relacionadas con el trabajo;

  • tipos claros de protección garantizada;

  • estudio e investigación eficaces de las denuncias;

  • medidas de concientización.

Definir claramente los canales de revelación ayuda a facilitar la denuncia, ya que de lo contrario los denunciantes quizás no tengan confianza en el sistema o no se sientan cómodos al aportar su testimonio. Los canales de denuncia generalmente incluyen revelaciones internas, revelaciones externas ante un organismo designado y revelaciones externas al público o a los medios de comunicación (OCDE, 2016[25]).

Ofrecer acceso a los canales internos y externos crea un entorno propicio para las denuncias. Se alienta la revelación interna para fortalecer una cultura organizativa abierta; esta proporciona información pertinente a las funciones responsables y contribuye a una resolución temprana y eficaz de los casos o preocupaciones. Sin embargo, según la situación, los denunciantes pueden preferir informar externamente. Exigir que los informes se elaboren primero internamente puede desalentar a las personas a expresar sus preocupaciones o a denunciar conductas inadecuadas.

A fin de evitar procedimientos confusos, el proceso de revelación debe ir acompañado de una explicación de los pasos que se deben seguir y de los procesos que se deben acatar para garantizar que los denunciantes estén bien informados no solo sobre ante quién realizar la revelación, sino también sobre las posibles repercusiones de ella. Por ejemplo, el Organismo de Denuncias de los Países Bajos ha elaborado directrices para clarificar y facilitar tanto el diseño de los procedimientos de denuncia como su implementación (recuadro 9.4) (Whistleblowers Authority, 2017[26]).

Si bien los arreglos institucionales del sistema de denuncia dependen del contexto del país, algunos países utilizan un organismo externo con atribuciones definidas y recursos y capacidades adecuados para recibir denuncias y realizar investigaciones independientes sobre las conductas indebidas denunciadas. En Canadá, la Oficina del Comisionado de Integridad del Sector Público (Public Sector Integrity Commissioner o PSIC) se encarga de las investigaciones y la resolución de las denuncias. El PSIC es un organismo independiente que informa sobre sus investigaciones, solo al Parlamento; tiene jurisdicción sobre casi todas las organizaciones del gobierno federal y al cual todos los funcionarios públicos federales canadienses pueden acceder directamente con facilidad para obtener orientación o realizar denuncias (Sulzner, 2009[27]). Los resúmenes de los casos investigados por la oficina del Comisionado y posteriormente presentados al Parlamento se ponen a disposición del público en su sitio web (PSIC, 2018[28]).

La ausencia de una protección eficaz para los denunciantes puede plantear un dilema, ya que a menudo se espera que los empleados informen de las infracciones, pero al hacerlo pueden exponerse a represalias. Las represalias por denunciar irregularidades suelen consistir en medidas disciplinarias o en el acoso en el lugar de trabajo. Por lo tanto, la protección de los denunciantes debe proporcionar una protección amplia contra las medidas discriminatorias o de represalia del personal, así como contra otras conductas como la exclusión, la hostilidad y cualquier forma de acoso por parte de los directivos y los compañeros de trabajo. Específicamente, esto podría incluir la protección contra el despido, la suspensión o las degradaciones; el traslado o la reasignación; la reducción de la remuneración, las prestaciones, la educación o la capacitación, y los exámenes o pruebas médicas (OCDE, 2016[25]).

Cuando un denunciante ha sufrido represalias después de revelar una conducta indebida, el hecho de clarificar las medidas y las vías de recurso disponibles puede confortar aún más a los posibles denunciantes para que aporten su testimonio. Un sistema exhaustivo de protección de los denunciantes incluye vías de recurso específicas y cubre todas las consecuencias directas, indirectas y futuras de las represalias. Las vías de recurso abarcan desde el regreso al empleo después de un despido injustificado, los traslados o la indemnización por daños y perjuicios si hubo un daño que no se pueda remediar con mandamientos judiciales, como la dificultad o la imposibilidad de encontrar un nuevo empleo. Estas vías de recurso pueden tener en cuenta no solo el salario perdido sino también las indemnizaciones compensatorias por el sufrimiento (Banisar, 2011[29]).

También es esencial proteger la confidencialidad de los funcionarios públicos que reportan dentro de su organización o externamente ante los organismos encargados de hacer cumplir la ley, los medios de comunicación o a una organización de la sociedad civil (OCDE, 2017[30]). En los Estados Unidos, el sistema de protección de los denunciantes prohíbe la divulgación de información identificatoria de un denunciante del sector federal sin su consentimiento, a menos que la Oficina del Asesor Legal Especial (Office of the Special Counsel u OSC) decida que es necesario debido a un peligro inminente para la salud o la seguridad públicas. En estos casos, se informa al denunciante con antelación. El sistema de protección de denunciantes de Australia permite el anonimato como una de las tres opciones para realizar una denuncia de interés público (OCDE, 2016[25]).

La legislación e implementación de procedimientos de investigación claros, así como la respuesta oportuna a las denuncias, refuerzan la credibilidad de los mecanismos. Las respuestas de los gerentes a las denuncias individuales son un primer paso para garantizar que se aborde la preocupación y que se sancionen las conductas indebidas o las infracciones, cuando estas se determinen. Además, en una dinámica de aprendizaje organizativo, cuando los directores reciben varias denuncias sobre situaciones similares, su respuesta general para adaptar el sistema o proceso vigente señala el impacto de las denuncias y fortalece la cultura organizativa abierta del lugar de trabajo. En su informe anual de 2017-2018, el PSIC de Canadá hizo hincapié en ese enfoque sistémico en tres casos de infracciones, centrando la atención en las condiciones de trabajo de los empleados federales canadienses y en la responsabilidad de proporcionarles entornos de trabajo seguros (PSIC, 2018[31]).

Como ya se ha mencionado, además de las respuestas proporcionadas por los líderes y gerentes, la publicación de la cantidad y la naturaleza de los casos contribuye a la transparencia y la credibilidad del sistema de denuncia. Los organismos y las entidades que tienen la intención de hacer pública esa información pueden utilizar una serie de medidas. Por ejemplo, la Oficina del Asesor Legal Especial de Estados Unidos publica informes anuales de actividad en los que se detallan la cantidad de revelaciones, la cantidad de investigaciones iniciadas o a quién se remitieron y un resumen de los casos con los resultados de las investigaciones. Esos informes incluyen también un análisis de los problemas sistémicos y cuando así procede las respuestas, así como el tiempo de tramitación y la cantidad de divulgaciones tramitadas y cerradas, con datos comparativos de los ejercicios económicos anteriores (US Office of Special Counsel, 2018[32]). La publicación de esta información pone de relieve el valor que se otorga a la expresión de las preocupaciones en el lugar de trabajo y refuerza el conocimiento de que se investigan las denuncias y se abordan las conductas indebidas, lo que a su vez refuerza la confianza en el sistema general de presentación y tramitación de denuncias.

Un marco claro y exhaustivo de protección de los denunciantes también incluye la concientización sobre los canales y las protecciones disponibles. Los esfuerzos por concientizar mediante campañas o capacitación sobre los tipos de protección disponibles y las disposiciones establecidas para evitar represalias pueden confortar a los empleados en el sentido de que las denuncias son bienvenidas y forman parte de su deber profesional. Algunos países, como la República Eslovaca, han integrado la protección de los denunciantes en su capacitación ética, forjando un fuerte vínculo entre la protección del interés público y la integridad. De manera similar, la Ley de Notificación, y Antidiscriminación y Represalias de los Empleados Federales de 2002 (Ley No Fear) de Estados Unidos exige que los organismos proporcionen notificaciones anuales y capacitación semestral a los empleados federales en relación con sus derechos en virtud de las leyes de discriminación en el empleo y de denuncias.

Aunque los desafíos pueden variar según los contextos locales y nacionales en los que operan las organizaciones, unos pocos comunes pueden disuadir a los gobiernos de aplicar eficazmente culturas organizativas abiertas. Los más relevantes de ellos que se examinan a continuación son:

  • abordar culturas jerárquicas y formales de la administración pública;

  • desarrollar capacidades y destinar recursos;

  • garantizar una protección exhaustiva y clara;

  • cambiar las connotaciones negativas asociadas a la denuncia de irregularidades;

  • crear entornos seguros a través de denuncias confidenciales o anónimas.

Una característica esencial de muchos gobiernos es la cultura jerárquica y formal que funciona sobre la base de la «deferencia a los superiores» (Mulgan, 2000[33]). Existen varias cadenas de mando, con líneas de autoridad y rendición de cuentas para garantizar la eficacia de la elaboración de políticas y la prestación de servicios. El propósito de la jerarquía es doble: asegurar una mayor claridad y proporcionar una mayor autoridad sancionadora (Jarvis, 2014[34]). La jerarquía puede, sin embargo, tener un efecto paralizador sobre la apertura.

Abordar esta cuestión dentro de los parámetros de una estructura formal es un desafío y requiere que todos los niveles adopten medidas para mejorar la apertura. La necesidad de que los líderes actúen de forma coherente con los valores de la organización, como se analiza en la Sección 9.2.3, no puede sobrevalorarse en una organización jerárquica. Sin embargo, el enfoque principal dentro de esos entornos debería estar en el equipo inmediato, en el que los gerentes adopten medidas para involucrar y empoderar a sus empleados y garantizar un entorno seguro. Las medidas prácticas pueden incluir la celebración de reuniones periódicas de equipo para debatir temas, la organización de eventos informales, la colocación de buzones en el lugar de trabajo para recolectar quejas, retroalimentación e ideas, y garantizar la existencia de mecanismos regulares de retroalimentación para los empleados. Los gerentes también pueden adoptar la práctica de transmitir las preocupaciones a la alta dirección y comunicar los resultados a sus empleados, como se explica en la sección 9.2.3. Los debates abiertos y la retroalimentación periódicos también pueden reducir la brecha que el formalismo jerárquico puede crear entre los líderes, los gerentes y sus empleados.

La falta de capacidades y recursos suele ser una de las principales razones detrás de una implementación lenta o limitada de los canales y el marco legal. Esto puede, a su vez, hacer creer a las personas que sus denuncias o informes no serán evaluados, lo que adicionalmente causaría una pérdida de confianza en el sistema. Además, la falta de recursos, orientación y conocimientos sobre cómo crear entornos abiertos y seguros puede dar lugar a una pérdida aún mayor de confianza y consecuentemente al silencio de los empleados.

Las organizaciones pueden fortalecer tanto una cultura organizativa abierta como un sistema eficaz de protección de los denunciantes destinando recursos humanos y financieros a estos aspectos. Las oportunidades de desarrollo de capacidades son un elemento adicional para ayudar a los directores a comprender mejor y difundir una cultura abierta en su equipo, y para aumentar la eficacia de los planes de denuncia de irregularidades apoyando al personal dedicado y proporcionándole conocimientos e instrumentos actualizados (para obtener más información, véase el capítulo 8).

Si bien la mayoría de los países de la OCDE han establecido mecanismos de protección de los denunciantes, las disposiciones de los diferentes instrumentos legislativos siguen siendo la norma. Esto puede dar lugar a una protección menos amplia, con diferentes actores y procedimientos para las denuncias y con diferentes vías de recurso. Además, dichas leyes no siempre abarcan la denuncia de todas las formas de conducta indebida. Las leyes de protección de los denunciantes, claras y exhaustivas, pueden clarificar los procesos de denuncia y las vía de recurso para las víctimas de represalias (OCDE, 2016[25]).

La falta de procedimientos normalizados también puede dificultar la denuncia de conductas indebidas, y es posible que las denuncias no se evalúen de forma coherente en las diferentes organizaciones públicas. El establecimiento de procedimientos y canales claros, directrices prácticas y prácticas normalizadas para la remisión de denuncias a las autoridades judiciales es esencial para garantizar una protección coherente y efectiva de los denunciantes, al igual que la coordinación entre los mecanismos de detección y denuncia para evitar la superposición o duplicación.

Los términos «denuncia» o «denunciantes» pueden asociarse con la delación o la deslealtad a la organización o al país. Abordar estas percepciones es esencial para alentar a los funcionarios públicos que tengan preocupaciones o información a que aporten su testimonio. Algunos países han optado por utilizar un término más adecuado a la cultura y a la función de plantear preocupaciones. Por ejemplo, en neerlandés, el término utilizado es klokkenluider o «campanero», que recuerda a los que en el pasado tocaban la campana para señalar un peligro inminente para la comunidad.

Las campañas de concientización también pueden poner de relieve la función de los denunciantes en la salvaguardia del interés público. Estas campañas pueden cambiar la percepción negativa de que denunciar es una falta de lealtad a la organización, tanto dentro como fuera de las organizaciones públicas. Por ejemplo, la Comisión de Administración Pública del Reino Unido incluye una declaración en los manuales del personal para confortar a los funcionarios en cuanto a la seguridad de plantear sus preocupaciones. En la provincia de Alberta, Canadá, la Comisión de Interés Público diseñó una serie de carteles y los distribuyó a las entidades públicas. Los carteles muestran mensajes como «Haga un cambio con una llamada. Sea un héroe para el interés público de Alberta».

Si se amplían estas actividades de comunicación al exterior, se puede mejorar la percepción pública de los denunciantes como importantes salvaguardias del interés público. Por ejemplo, en el Reino Unido la manera en la que el público entiende el término «denunciante» cambió considerablemente desde que se adoptó la Ley de Denuncia de Interés Público en 1998 (recuadro 9.5) (OCDE, 2016[25]).

Si bien los sistemas de protección de los denunciantes deben garantizar la confidencialidad de la identidad de la persona, existen varios desafíos. En primer lugar, la identidad del denunciante puede deducirse del informe o de las circunstancias descritas, especialmente en organizaciones pequeñas o en países pequeños, lo que dificulta la prestación de una protección adecuada. Las disposiciones disciplinarias por incumplimiento de los requisitos de confidencialidad pueden ayudar a hacer frente a este desafío. En Corea, por ejemplo, la revelación de la identidad de un denunciante (o de información que ayude a identificarlo) puede ser sancionada con una pena de tres años de prisión o una multa de 30 millones de KRW.

En segundo lugar, en los casos en que se permiten las denuncias anónimas, los desafíos pueden radicar en el seguimiento de la información de la persona que realiza la denuncia o en hacerla rendir cuentas por acusaciones falsas. Para equilibrar este desafío, el Ministerio de Justicia de Austria creó un portal en línea para realizar denuncias, que permite hacerlo de forma anónima y cifrada, y realizar el seguimiento y obtener retroalimentación a través de un sistema de numeración de casos (OCDE, 2017[30]).

Referencias

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