1887

Une meilleure planification pour une meilleure gouvernance budgétaire en Tunisie

Le cadre de dépenses à moyen terme

image of Une meilleure planification pour une meilleure gouvernance budgétaire en Tunisie

Pour asseoir les bases d’une gouvernance publique efficace et transparente, la Tunisie a entrepris, depuis 2004, une réforme tendant au passage vers la gestion budgétaire par objectifs (GBO). Parmi les composantes de cette dernière figure le développement de la programmation triennale et glissante, grâce à la mise en place de cadres budgétaires et de dépenses à moyen terme (CDMT). Cet examen offre un aperçu sur la démarche existante de préparation et d’utilisation du CDMT en mettant en regard l’exemple tunisien avec les grandes tendances observées dans les pays membres de l’OCDE. Il examine les cadres à moyen terme, les instruments de planification, les instruments de programmation, les activités de préparation du budget, et enfin, le calendrier budgétaire. Cet examen donne également un aperçu sur les principaux facteurs d’échec et de succès dans l’instauration des cadres à moyen terme et offre des suggestions pour améliorer ce processus en Tunisie.

French

.

Les instruments de planification en Tunisie

Le chapitre observe qu’en Tunisie, des stratégies sectorielles, préparées par les ministères sectoriels, coexistent avec le plan national de développement économique et social, et le cadre macroéconomique. Ces instruments, fort utiles, rencontrent néanmoins des difficultés. Ainsi les stratégies thématiques n’intègrent pas la totalité des coûts. De son côté, si le plan de développement économique et social continue à représenter une part importante des investissements publics, ses données financières ne sont, toutefois, pas actualisées et le taux de réalisation de ses projets demeure modeste. L’établissement du cadre macroéconomique se trouve gêné par l’absence de certaines données importantes et la nécessité de mettre en place un modèle de prévision infra-annuel. De plus, volontairement, les prévisions de recettes apparaissent surévaluées et de ressources sous-évaluées, limitant ainsi les possibilités des ministères sectoriels d’engager de nouveaux projets. De manière générale, le processus de cadrage fait intervenir un grand nombre d’intervenants, paraît complexe et n’est pas formalisé. De même, la préparation du PLF nécessite d’améliorer ses prévisions.

French

This is a required field
Please enter a valid email address
Approval was a Success
Invalid data
An Error Occurred
Approval was partially successful, following selected items could not be processed due to error