1887

Améliorer la direction des établissements scolaires, Volume 2

Études de cas sur la direction des systèmes

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La fonction de chef d’établissement scolaire a radicalement changé. En effet, les pays transforment leurs systèmes éducatifs pour préparer les jeunes aux mutations technologiques rapides d’aujourd’hui, à la mondialisation de l’économie et à l’accroissement des migrations. Dans ce contexte, les chefs d’établissement ont une nouvelle mission qui leur permet d’élargir leur champ d’activité au-delà des limites de leur propre établissement. Il s’agit maintenant pour eux de contribuer non seulement au succès de leur école mais aussi à celui du système dans son ensemble – afin que chaque école soit une bonne école.

En quoi la direction systémique peut-elle contribuer à améliorer l’école ? Cet ouvrage dévoile les points de vue des spécialistes sur la question. Les études de cas portent sur des stratégies novatrices de répartition des fonctions de direction dans les établissements scolaires en Belgique (Flandre), en Finlande et au Royaume-Uni (Angleterre) ainsi que sur des programmes de perfectionnement de la direction en vue d’une amélioration du système en Australie et en Autriche. Ces pratiques étant nouvelles, cet ouvrage présente une première perspective comparée de l’état actuel de la direction systémique à l’échelle mondiale.

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L'encadrement comme pratique d'amélioration de l'école

Le présent chapitre examine la relation entre responsabilisation et direction des établissements scolaires. La thèse est la suivante : les systèmes de responsabilisation sont efficaces dans la mesure où ils font appel aux connaissances, aux compétences et à la volonté du personnel travaillant dans les écoles. Le succès de la politique de responsabilisation dépend de la mise en place de ce que l’auteur appelle des pratiques d’amélioration, c’est-à-dire des stratégies bien précises pour développer et diffuser les connaissances et les compétences dans les écoles. La politique de responsabilisation a tendance à se traduire par un sous-investissement dans les connaissances et les compétences, et par un surinvestissement dans les tests et les mesures de contrôle. Il faut, pour corriger ce déséquilibre, modifier la relation entre la théorie et la pratique, notamment en ce qui concerne la définition et la mise en oeuvre de l’encadrement. L’auteur présente un modèle de pratique de la direction des écoles qui est en accord avec la théorie de la responsabilisation qu’il propose. Il passe en revue la manière dont les politiques pourraient être utilisées pour renforcer les capacités d’encadrement au service de l’amélioration des écoles. La politique de responsabilisation ne permettra pas aux écoles d’accroître leurs performances si elle ne s’accompagne pas d’un investissement substantiel dans le capital humain ayant pour but de favoriser l’amélioration des écoles.

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