Gestion de l'enseignement supérieur

Au cours des dernières années, la carrière professorale a connu une évolution qui s’apparente à une révolution : diversification très importante des modèles de carrière, de la recherche fondamentale à l’innovation professionnelle au transfert de connaissances ; utilisation accrue des outils informatiques et de l’Internet tant pour la formation que pour la recherche ; quasi-obligation d’un recherche en équipe et en réseau très souvent multidisciplinaire ; partenariats accrus avec l’industrie tant pour la formation que pour la recherche ; règlements de plus en plus complexes et exigeants en matière de propriété intellectuelle. On observe également une compétition accrue, parfois féroce, des universités entre elles et avec l’entreprise privée pour attirer les candidates et candidats les plus prometteurs. Dans un tel contexte, il devient encore plus crucial pour les universités de mettre sur pied des systèmes de renforcement qui soient à la fois équitables et susceptibles non seulement de soutenir la motivation à l’excellence mais également d’attirer et de retenir les meilleurs éléments. Au cours des dernières décennies, les renforçateurs traditionnellement utilisés ont été la rémunération au mérite (merit pay system) et la permanence (tenure), auxquels se sont ajoutés d’autres incitatifs utilisés de façon aléatoire ou conjoncturelle, généralement en l’absence de règles bien établies. La situation actuelle commande un système de renforcement plus riche, plus complexe, plus transparent et plus diversifié qui intègre un ensemble d’incitatifs davantage reliés aux exigences académiques actuelles et à la qualité de vie des membres du corps professoral. Cet article qui s’appuie sur des expériences et réflexions menées à la Faculté des arts et des sciences de l’Université de Montréal ainsi que sur les orientations de plusieurs universités nord américaines offre l’illustration d’une approche intégrée de systèmes de renforcement académiques, de l’embauche à la retraite, ainsi qu’un modèle de rémunération au mérite adapté à l’Université du XXIesiècle. Un accent particulier est mis sur la nécessité de revoir les critères et les standards de promotion, pierre d’assise de tout système de renforcement intégré cohérent...

Les universités australiennes subissent des pressions visant à leur faire adopter des structures organisationnelles, des profils de postes et des systèmes de rémunération et de gestion des performances inspirés des pratiques exemplaires du secteur des entreprises. Pourtant, ces systèmes et pratiques ont souvent plus de 20 ans et reposent sur les bureaucraties hiérarchisées qui dominaient l’industrie et les services. Ils ne sont pas seulement étrangers au monde universitaire, mais aussi, de plus en plus, considérés comme inadaptés aux organisations professionnelles du secteur privé fondées sur le savoir, car les hypothèses sous-jacentes concernant la motivation sont en désaccord avec ce que la recherche indique sur les motivations des « travailleurs du savoir » professionnels. Ces recherches énumèrent des sources de motivation qui semblent en phase avec les supports des dispositifs universitaires traditionnels de rémunération, de promotion et de gestion des performances. Ceci ne signifie toutefois pas qu’il ne faille pas faire évoluer ces dispositifs traditionnels. Au moment où les travaux universitaires se complexifient et où le marché du travail universitaire se diversifie, il convient de prendre en compte cette diversité accrue au sein de dispositifs étendus de promotion et de rétribution...

Les planificateurs nationaux s’efforcent d’élaborer des politiques qui permettront aux systèmes d’enseignement supérieur de masse et d’éducation tertiaire universelle de satisfaire aux besoins d’une société du savoir en matière d’éducation tout au long de la vie. A la recherche de l’identité propre de leur université dans un contexte d’orientation conflictuel qui leur renvoie des messages contradictoires, les dirigeants des établissements sont en butte à l’incertitude et au stress. Face à l’élévation des niveaux de stress, à la multiplication des exigences contradictoires et à la raréfaction des ressources, il y a une tendance naturelle, mais qui traduit un manque de perspicacité, à raccourcir les rênes pour garantir la productivité et la responsabilité de l’établissement. La présente analyse d’un gros établissement universitaire australien polyvalent et délibérément innovant examine ces tensions. La nouvelle direction du Royal Melbourne Institute of Technology a commencé, en appliquant des principes de solidarité et de transparence, à diagnostiquer son environnement, à reformuler sa mission et à renforcer ses partenariats internes et externes en vue d’accomplir sa tâche. Un établissement producteur et utilisateur de savoir ne peut faire l’économie du maillage et de la participation s’il veut être efficace dans ses fonctions d’apprenant comme de participant. Toutefois, les contradictions et l’incertitude du contexte d’orientation, reflets d’ambiguïtés traversant toute la société, rendent cette tâche plus difficile encore...

Cet article étudie les liens qui peuvent exister entre l’évolution des structures de financement des établissements et les motivations du personnel universitaire. Les incitations spécifiques internes aux universités n’ont certes pas été examinées en détail dans Academic Capitalism, mais il semble bien que les modifications introduites par les pouvoirs publics dans le mode de financement des établissements d’enseignement supérieur, et décrites dans cet ouvrage, ont créé une dynamique organisationnelle qui a abouti à la création ou à l’accroissement d’incitations encore plus spécifiques au sein de ces établissements, et que ces incitations nouvelles ou renforcées ont eu des incidences directes sur le corps universitaire. Cette constatation a conduit l’auteur, avec des étudiants en doctorat, à rechercher s’il y avait effectivement des liens de cause à effet entre les changements intervenus dans la structure du financement des établissements d’enseignement supérieur et leurs activités. Ils ont effectué des analyses économétriques sur la manière dont les travaux liés aux contrats et subventions influaient sur la répartition du temps et la productivité des universitaires. L’auteur conclut que la baisse de la part des dotations publiques globales dans le financement a une incidence majeure sur les établissements d’enseignement supérieur, mais que l’ampleur et la nature de ces effets sont toutefois extrêmement variables, non seulement d’un établissement à l’autre, mais également au sein de chacun d’eux. Au sein d’un établissement les effets de l’évolution de la structure de financement dépendent de nombreux facteurs, notamment la manière dont l’établissement répercute sur ses unités internes et sur les membres de son personnel les pressions de l’environnement...

Les fortes pressions exercées sur les systèmes et les établissements d’enseignement supérieur se répercutent sur les rôles de chaque intéressé et sur les profils de carrière. Les recherches récemment menées sur les instances universitaires (Henkel, 2000) donnent toutefois à penser que les réactions sont pour une large part modulables et évolutives. Dans cet article on commence par un examen rapide de certains des aspects fondamentaux de l’étude de Kogan, Moses et El-Khawas (1994) ainsi que de l’article de Gordon (1997), avant d’examiner brièvement les tendances principales qui ont par la suite influé sur la scène universitaire. Puis on examine trois scénarios concernant les rôles et les profils de carrière : évolution ; restructuration sélective et restructuration par phases. On examine les caractéristiques et les implications éventuelles pour les diverses parties prenantes, par exemple l’articulation aux tendances actuelles et les indicateurs du changement. En conclusion, on formule des suggestions sur la manière dont les établissements et les systèmes pourraient planifier stratégiquement et gérer les changements intervenus dans les rôles et les profils de carrière afin de faire en sorte que chaque intéressé soit motivé et adopte devant les changements une attitude positive et créative...

L’adaptation au nouvel environnement commercial a été, à biens des égards, un processus douloureux et préjudiciable pour la profession universitaire en Australie. Elle est désormais plus fragmentée et son influence politique et son envergure se sont dégradées. Les salaires des universitaires n’ont pas suivi l’évolution des salaires professionnels et nombre d’entre eux émettent de sévères critiques à l’encontre des changements intervenus dans la politique gouvernementale en matière d’enseignement supérieur, de la réduction des aides publiques aux universités et des modifications apportées à la structure et à l’administration de leurs établissements. Beaucoup sont très frustrés, désabusés et en colère. Cependant, toutes les adaptations ne se sont pas révélées négatives. Aujourd’hui les universitaires australiens sont plus qualifiés, travaillent plus dur et sont plus productifs en matière de recherche qu’ils ne l’étaient dans les années 70. Ils continuent de manifester un profond intérêt pour les rôles essentiels que joue l’université et beaucoup sont satisfaits de leur travail. Ils sont nombreux à s’être engagés avec succès dans des partenariats de recherche avec l’industrie et dans d’autres activités entrepreneuriales, sans pour autant mettre en péril l’intégrité de leur rôle dans l’enseignement. Mais l’opinion de certains étudiants en doctorat suscite des inquiétudes, en particulier leur insatisfaction quant aux cours suivis, les incertitudes concernant leurs futures carrières et l’opinion extrêmement négative qu’ils ont des universités et de la profession universitaire...

Le personnel universitaire, ainsi que la recherche, l’enseignement et l’acquisition du savoir auxquels il se consacre, constituent le cœur même des universités, ce qui n’est que normal. Mais dans l’université moderne, ces fonctions ne pourraient pas être menées à bien sans l’apport du personnel des services généraux (aussi appelé « personnel administratif » par opposition au personnel enseignant et de recherche). Ce personnel qui n’enseigne ni ne recherche représente près de 50 % des effectifs et suscite l’antipathie d’un grand nombre d’universitaires. Ceux-ci comprennent mal les termes de « gouvernance » et « d’administration » et les utilisent l’un pour l’autre quand cela leur convient. On envisage dans cet article la division binaire entre personnels « universitaire » et « administratif » et on étudie l’apport de la terminologie au fonctionnement le plus efficace possible de l’université tout entière...

L’université de Bournemouth est confrontée aux mêmes enjeux que beaucoup d’autres établissements analogues. Ces enjeux découlent des objectifs fixés dans le secteur, tels qu’élargir la fréquentation, instaurer des partenariats régionaux tout en collaborant à l’échelle internationale, accroître les activités de recherche et adapter les modes de gestion à un financement en baisse. L’une des grandes priorités de la stratégie d’enseignement et d’acquisition de savoirs de l’université de Bournemouth est d’utiliser les technologies d’apprentissage pour faire face à ces enjeux. Plusieurs mesures incitatives sont employées pour inciter les assistants à adopter la formation en ligne. Elles sont toutes focalisées sur la nécessité d’accorder aux activités d’enseignement la même importance  qu’à la recherche. Parmi les méthodes employées, on peut citer le financementde projets d’acquisition et d’enseignement de savoirs, un Learning and Teaching Fellowship Scheme, la création d’un Centre for Academic Practice ciblé sur la recherche pédagogique, le paiement de l’adhésion à l’Institute for Learning and Teaching et des activités de perfectionnement à l’intention des chefs de programme. Ces initiatives sont possibles car l’université a opté pour une utilisation stratégique des financements publics destinés à l’acquisition et l’enseignement de savoirs ainsi qu’à la valorisation des ressources humaines. Toutefois, il ne vaut la peine de les lancer que si elles atteignent leurs objectifs, et les études à ce sujet donnent à penser que le succès et la généralisation des formations en ligne dépendent d’un certain nombre de facteurs (Johnston et McCormack, 1996 ; Steel et Hudson, 2001 ; Somekh, 1998 ; Spotts, 1999). Cet article présente les résultats des recherches que l’auteur consacre actuellement aux facteurs influant sur l’usage que les assistants de l’université de Bournemouth font de la formation en ligne et aux raisons qui incitent ces universitaires à modifier leurs pratiques pédagogiques. La méthode employée est celle de la recherche-action et l’article illustre certains des problèmes auxquels l’auteur a été confronté en effectuant des recherches dans sa propre organisation...

Sous l’effet de la diminution des dotations gouvernementales aux universités et de l’augmentation des mesures destinées à favoriser la transparence, tant dans l’enseignement que dans la recherche, les structures de gestion de l’enseignement tertiaire se transforment. Les universités ont de tout temps fait confiance à la participation active et collégiale de leur personnel universitaire pour atteindre les objectifs et donner corps aux attentes qui animent le secteur depuis des générations. Dans cet article, les auteurs ont recours à la théorie psychologique de la motivation et à la recherche correspondante pour examiner les dispositifs conçus par les instances dirigeantes pour promouvoir la productivité du corps professoral. Nous nous élevons contre la mise en œuvre naïve de stratégies du changement qui ne semblent reposer ni sur la théorie ni sur la recherche. Nous proposons des stratégies visant à suivre ces changements de la politique et des pratiques conformément à certains paradigmes bien établis des sciences sociales, afin d’assurer la réalisation des objectifs souhaités sans risquer de provoquer des effets négatifs indésirables qui empêchent l’université d’accomplir sa mission de création et de transmission de savoirs nouveaux...

L’objectif principal de notre étude est d’examiner brièvement l’évolution du système de diplômes en Chine continentale. L’analyse de documents historiques a permis d’obtenir sur ce sujet des informations détaillées. Ce système a connu un développement rapide et de grands changements au cours des deux dernières décennies, notamment avec la mise en place des diplômes professionnels. Cependant, des problèmes subsistent, comme le développement inégal des formations des différents niveaux et la faible reconnaissance de la valeur et de l’importance des diplômes professionnels. Les facteurs socioéconomiques qui ont déterminé les changements sont étudiés, de même que les conséquences qui en découlent. L’étude montre que certains types de systèmes économiques engendrent certains types de systèmes d’enseignement, quelle que soit l’idéologie dominante...